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Álvaro Villar, Director del Hospital Maciel “Hay que discutir cómo evitamos tirar plata en salud”

Álvaro Villar, Director del Hospital Maciel  “Hay que discutir cómo evitamos tirar plata en salud”
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Las noticias y cuentos sobre los avances del viejo Hospital Maciel nos rondaban desde hace tiempo y por experiencia propia vimos la mejoría tanto en hotelería como en atención cuando visitamos a un compañero internado. Con el sistema nacional de salud en el ojo de la tormenta por las críticas y errores detectados nos pareció adecuado hablar con uno de los protagonistas del cambio asistencial y averiguar cuál es la clave del éxito de la “Actitud Maciel”. Durante largo rato “pasamos visita” y le preguntamos todo lo que se nos ocurrió a este médico que “vivió en un hospital y estudió en un estadio”.

 

Por Alfredo García / Fotos Rodrigo López

Cuánta historia tiene este hospital.

El Maciel se fundó el 17 de julio de 1778, así que este año se cumplen doscientos treinta años. Es la institución más vieja del país —salvo por el Cabildo, del que hoy existe el edificio pero no la institución— y surgió antes que la idea del país. Como organización es muy interesante: acá surgieron la medicina nacional y la cirugía organizada, acá estuvo la primera puerta de emergencia, y acá se dieron las primeras anestesias, tanto con cloroformo como con éter. En el Maciel nació la neurocirugía, con el doctor Alejandro Schroeder, que incluso fue un tipo que promovió la neurocirugía como especialidad en el resto de América. Uruguay tuvo un avance muy importante en salud cuando la Facultad de Medicina crea el Hospital de Clínicas, adonde se trasladaron las clínicas, pero de todas formas el Maciel es un hospital docente y acá funcionan siete cátedras, algunas de las cuales solo funcionan acá. Acá se forman no solamente médicos y cirujanos, sino también anestesistas y de todas las especialidades médicas, y también licenciados en enfermería, nutricionistas y odontólogos. Acá funciona la única puerta de emergencia de ASSE de odontología, y tenemos una cobertura de servicios odontológicos muy amplia y avanzada; ahora, en un convenio que se hizo con el MIDES, estamos haciendo prótesis complejas, en algunos casos para pacientes en situación de calle, y es un desafío, porque a pesar de que todos entendemos que determinadas prestaciones médicas son básicas aun así todavía la salud bucal se considera un lujo. La otra vez recibimos una solicitud de comprar alimentación para un paciente que no podía masticar, y era mucho más sencillo y barato arreglarle los dientes que comprarle esa alimentación. Es un concepto sobre la salud bucal que ha venido cambiando en los últimos años.

¿Hay salud mental, también?

Tenemos un grupo que dirige la doctora Esmoris, que trabaja en el tema adicciones y que ha sido pionero en el país, a partir de los esfuerzos del doctor Ariel Montalbán, uno de los creadores de ese grupo, que tuvo en su momento un apoyo muy grande con Horacio Porciúncula. Tenemos un grupo de psicólogos y psiquiatras trabajando con muy buenos resultados. Después tenemos un área de internación psiquiátrica; hay docencia en formación de psiquiatras, con la ventaja de que tenemos internación y con eso ganamos los dos, la facultad y el hospital. Ahí vamos a un concepto que es muy interesante de un hospital público: lo que ofrece tiene características que son únicas y diferentes a lo que puede ofrecer un prestador mutual, principalmente en dos cosas, la confluencia de todos los especialistas en un horario y un espacio acotado —fundamentalmente en la mañana y donde para cualquier consulta que tengas que hacer basta caminar unos pasos— y el favorecimiento de la toma de decisiones colectivas, es decir, que esto no es un tema de ser santos y que todos tenemos el tema de la lucha contra los egos, y los médicos y más los cirujanos tenemos…

Se sienten casi semidioses.

Sí, y eso conspira en contra. Pero al funcionar todas estas cátedras y servicios, y al tener un ateneo semanal en cada uno de los servicios, eso hace que las decisiones sean siempre modificadas por el colectivo. No recuerdo nunca haber ido con un caso al ateneo de neurocirugía y salir de ahí con la misma opinión que tenía cuando entré, aun en los casos en donde menos dudas tenías, y donde la opinión de los otros —a veces gurises recién recibidos que te hacen preguntas o que te dicen que leyeron tal cosa— de alguna manera te obliga a teorizar y a pasar a palabras lo que vos pensabas que tenías que hacer con un paciente, y eso pocas veces lo tenés que hacer en la práctica mutual.

Que es mucho más individual.

Exacto.

Hay una sinergia de trabajo grupal.

En base a crear condiciones. Parafraseando a Ortega y Gasset y a su frase del hombre y sus circunstancias: ya que el hombre es tan difícil de cambiar, entonces cambiémosle las circunstancias. Si vos tenés un grupo y una práctica que favorece eso… Acá en los ateneos se permite que tú traigas un paciente, lo presentes, escuches las opiniones y después hagas lo que tú consideres. El ateneo no es vinculante.

¿Cuánto hace que estás acá?

Estoy en el Maciel desde 1994, pero como Director estoy desde hace seis años, con el mismo equipo. Lo que se encaró como propuesta fue la conformación de un equipo de gestión.

¿Multidisciplinario?

Sí. Es un poco lo que te decía al principio: nosotros consideramos clave que haya un abogado y un contador en el equipo de gestión, sobre todo en las unidades grandes como esta. Esto es fundamental, primero por la complejidad de las decisiones desde el punto de vista jurídico, legal y normativo, y segundo por la complejidad desde el punto de vista financiero. Es decir, tú estás administrando fondos públicos y tenés que trabajar con un presupuesto acotado, que siempre es limitado.

¿De cuánto estamos hablando?

De unos seiscientos ochenta millones. ASSE funciona con presupuestos históricos, que se modifican y actualizan según cuánto haya cambiado la inflación. Todos los procesos licitatorios son muy complejos, entonces nosotros incorporamos al administrador del hospital al equipo de gestión, que es el que maneja el TOCAF. Para dirigir en el sector público creo que tenés que tener un experto en el TOCAF.

Que ya de por sí es bastante complicado.

Muy complicado.

Se quiere controlar tanto que a veces se hace inoperante.

Sí. Es como todo. Nosotros tenemos discusiones te diría semanales con ese grupo que te acabo de nombrar. Ante cualquier duda que tengo, la abogada y el contador están al lado mío. El subdirector está acá, y también Medicina y Enfermería, que son los otros integrantes del grupo. Tenés que tener el hecho de que físicamente estén cerca. Después hay discusiones, y el año pasado tuvimos un debate muy interesante con el Tribunal de Cuentas con respecto a una licitación de limpieza.

La limpieza acá ha sido un problema.

Sí. Es muy interesante lo que pasa con la limpieza, es para analizar. ¿Hasta dónde controlamos? Tú contratás una empresa para que te gestione la limpieza, ¿pero hasta dónde llega tu responsabilidad? Hemos visto que no es cierto que vos delegues realmente toda la responsabilidad. El hospital es solidario en los conflictos que se producen en las decisiones erróneas en la gestión. Es decir, a veces la empresa toma una decisión errónea o acertada con respecto a un trabajador y por supuesto que nosotros inmediatamente sufrimos las consecuencias buenas o malas. Si detectás que tenés demasiado personal de vigilancia en la noche y que te está faltando en la tarde, la decisión de ese cambio es imposible dejársela solo a la empresa

Tenés que meterte.

Y está la relación de la limpieza con los controles de enfermería. El primer concepto es que nunca delegás totalmente; tenés que estar en el control y participar en la gestión de las empresas tercerizadas. Además, las empresas tercerizadas, por más que sean privadas, adolecen de los mismos problemas de gestión que tenemos en las públicas. Hay una falsedad en la adoración del derecho privado. El otro concepto interesante con las tercerizadas es el hecho de que el control es caro y requiere un nivel de desarrollo económico, y como país tenés que tener un determinado desarrollo para plantearte realmente determinadas situaciones. A vos te encantaría controlar la limpieza como lo hacen los alemanes o los suizos, pero eso sale plata. Tener estadísticas sale plata. Se supone que para poner a un tipo a hacer las estadísticas del hospital tendría que tener todos los médicos y enfermeras que necesito, y recién ahí… No es así. Tenés que ir llevándola, porque las estadísticas te ayudan a que la atención sea mejor. Es muy difícil utilizar una vacante para eso, teniendo falta de enfermeras. Si necesito comprar un equipo para urología, ¿cómo voy a gastar en comprar tres relojes para control de personal? Te digo esto porque a veces caemos en el infantilismo de pensar que el control es solo pasar visita. Tuvimos que tomar medidas que nos llevaron mucho tiempo para lograr saber los nombres de todas las personas que están trabajando realmente en el hospital en las empresas tercerizadas, y para controlar exactamente las horas en que entran y salen, y para crear mecanismos que aseguren que no se van a cometer injusticias. Se eliminaron todos los registros manuales y se digitalizaron, y los relojes son solo los del hospital. Ahora están los molinetes, un sistema fundamentalmente para la seguridad de los pacientes, para evitar que haya pacientes confusos que se vayan caminando, y que también nos han servido para el control de asistencia. Con la última licitación de limpieza tuvimos un debate con el Tribunal de Cuentas, que finalmente lo ganó el hospital. Eso llevó a un debate sobre el manejo del TOCAF, que fue muy interesante, incluso yendo y discutiendo en el Tribunal.

¿Cuántos empleados tenés, tres mil quinientos?

Exactamente.

Médicos y no médicos.

Sí, teniendo en cuenta lo que te contaba sobre las empresas tercerizadas y el personal que está contratado por las facultades de Medicina y Enfermería, y también por la de Química, porque el laboratorio clínico del Hospital Maciel está dirigido por docentes de la Facultad de Química, que se vienen a formar acá. Todo eso implica que los sistemas de control de horario y cumplimiento sean complejos.

¿Cuál es la población asistencial?

Tenemos varios cálculos indirectos, porque no se es usuaria del Maciel sino de ASSE, pero más o menos cubrimos unos trescientos cincuenta mil usuarios. El Maciel atiende la zona oeste de Montevideo, de Propios hacia el oeste, y recibe desde el litoral, es decir, de la Ruta 5 hacia el oeste, a los pacientes más complejos o que no pueden ser resueltos a nivel departamental, mientras que los pacientes al este de la Ruta 5 y de Propios son derivados al Clínicas o al Pasteur. Y hay algunas cosas en las que está dividido el país por el Río Negro: los pacientes del norte van a Tacuarembó, o a Salto y Paysandú, y los del sur vienen para acá, según la especialidad.

¿Te falta gente? ¿A qué nivel?

Nos falta gente en general, pero lo que más falta son licenciadas en enfermería. No es un tema solo de vacantes, sino de cómo las usamos, y ese es un proceso de gestión. Me parece que la apuesta que tenemos que hacer como país es a apelar más a los licenciados en enfermería.

Uruguay en la pirámide está invertido con respecto a otros países.

Exacto.Para la complejidad de la medicina de hoy necesitamos personal de enfermería capacitado. Si ves lo que dura hoy un curso de formación auxiliar te das cuenta que con tan poco tiempo de estudio no pueden manejar la complejidad, por ejemplo, en la medicación en quimioterapia, o en una sala de internación o CTI. El hospital junto con el Ministerio de Educación y Cultura está desarrollando lo que se llama el ProCES, un invento del Ministerio de Educación y que consiste en un plan para que adultos que están trabajando terminen el liceo. Lo que hacemos es que puedan cursar en los lugares de trabajo o cerca de ellos. Este hospital funciona también como un liceo; las aulas en que damos clase para los estudiantes de medicina, en la tarde y en la noche las usa el ProCES, y viene también gente del Correo y de la Administración Nacional de Puertos y del propio Ministerio de Educación y Cultura. Queremos que las auxiliares y los trabajadores que tenemos en las áreas tercerizadas terminen el liceo para poder acceder a la Facultad de Enfermería. Acabo de firmar la semana pasada la solicitud para que la Facultad de Enfermería nos profesionalice a seis auxiliares de este hospital que ya terminaron el liceo el año pasado en el hospital. Tenés que ir buscando la forma de completar la formación de esos auxiliares, para calificarlos como licenciados.

¿Hay motivación en la gente para estudiar?

Hay, sí. El estudio es una de las motivaciones más grandes del personal. A veces con cursos cortos de aprender a manejar un equipo, y a cualquier edad. Lo que tenemos que cambiar son los métodos de capacitación, y cada vez más estamos buscando que las capacitaciones se hagan en el lugar de trabajo. Acá, por ejemplo, en el subsuelo del hospital tenemos un laboratorio de destrezas quirúrgicas donde los cirujanos van a entrenarse; antes para hacer eso teníamos que ir a San Pablo, con un curso que nos costaba dos mil dólares, y  ahora, junto con la cátedra de Anatomía de la Facultad de Medicina, hacemos el curso acá porque los cirujanos están trabajado en el hospital y entonces es mucho más fácil coordinar. Ahora, por ejemplo, tenemos simuladores quirúrgicos que te simulan la operación, y entones ellos van ahí y hacen horas de vuelo.

Como los pilotos.

Igual. Y el mundo va hacia eso, a que eso sea obligatorio.

Para no perder la destreza, o para adquirirla.

Exacto. Ahora estuvimos con un equipo de especialistas en esta formación, que vino el año pasado y que nos mostró que ya en varios lugares cuando se compra un equipo, si tú querés usarlo, vas a tener que hacer determinadas horas con el simulador, porque es muy caro y muy peligroso que cometas un error en el paciente.

La formación médica continua.

Exactamente, con sistemas de formación que eran impensables hasta hace unos años. El peligro es que esto te puede sumar al mundo o sacarte de él. Es decir, si nosotros como país no tenemos acceso a esto y los que controlan los simuladores son determinados países o los laboratorios que venden equipamiento, entonces podemos quedar afuera y el que pasa a darte el título habilitante ya deja de ser la Facultad o el Ministerio de Salud, y pasa a ser el laboratorio que vende el producto, y que te dice que su producto solo lo pueden usar fulano y mengano, que son los que el laboratorio certificó. Es muy importante que la Facultad y los hospitales públicos estén en la capacitación.

El negocio de la medicina es grande.

Sí, porque todos compramos medicinas en base a cómo nos las venden. Escuché siempre una frase de Vance Packard que decía que la ventaja de los publicistas es que todo el mundo piensa que la publicidad no lo influye, y los publicistas saben que todo el mundo piensa eso, y lo utilizan. A nosotros nos pasa algo parecido: los laboratorios saben que los médicos pensamos que a nosotros el marketing no nos influye, que nosotros, cuando vamos a decidir qué medicamento o equipo comprar, nos vamos a guiar por criterios técnicos. Todos los seres humanos pensamos lo mismo, pensamos que a la hora de elegir salud nos guiamos por criterios de calidad y que la publicidad no nos influye, pero el que nos vende sabe que pensamos así y usa eso a su favor.

Con muy buenos resultados.

Sí. La razón por la que nosotros elegimos a un cirujano, a un médico o a una institución mutual muchas veces está muy alejada de criterios de calidad. Veo las razones por las cuales la gente viene a operarse conmigo y muchas veces son razones que yo nunca elegiría para optar por un cirujano: que me conocen de la escuela, por ejemplo, o que mis hijas son amigas de la hija de ellos. Claro, yo me siento halagado, pero… Creo que esto lo hacemos en todo; si mañana tenemos que ir a arreglar un televisor y conocemos a fulano que arregla televisores y es amigo o vive acá al lado… Lo increíble es que la medicina sea exactamente igual. Tenemos que entender que tener más pacientes no necesariamente indica mejor calidad. Cómo vos establecés sistemas de calidad que se mantengan aun cuando no sea un éxito en el mercado. Vos podés tener un sistema que opere mejor o que trate mejor a los pacientes desde el punto de vista de los resultados, y que no necesariamente sea el que tiene más demanda, y a la inversa. Hay un concepto con el que tenemos que tener mucho cuidado: cuando hablamos de calidad en la atención médica no necesariamente todos nos referimos a lo mismo; para mucha gente la calidad en la atención médica consiste en que no la hagan esperar, o que no la hagan esperar dos meses para ver un especialista — “Salud Pública es horrible porque me tuvieron esperando y me dieron hora para dentro de tres meses”—, y ese es un criterio de calidad que hay que cuidar, pero vos no podés olvidarte de que lo principal es que le resuelvas a la persona el motivo por el cual consulta, que no siempre se trata de curar, porque muchas veces ya en los primeros minutos en que estás viendo a un paciente te das cuenta que no lo vas a curar y que lo que tenés para ofrecerle es otra cosa —a veces alivio de síntomas, a veces solo la compañía o la información— y eso implica que establecés un objetivo: calidad es ver si cumplís ese objetivo, y a qué costo, porque si yo te voy a operar un apéndice pero te produje una infección, ahí la eficiencia de la operación es mala, porque logré el objetivo pero a un costo muy alto, y no hablo de plata sino del daño. Lograr sin complicaciones o con altos niveles de seguridad los objetivos que te propusiste es otro indicador de seguridad, que para mí es el más importante, por más que yo creo que hay que cuidar el confort, la eficiencia, la hospitalidad, y el ser compasivo y amable, la seguridad, la accesibilidad y el registro.

Hubo un gran traslado de gente desde ASSE al mutualismo, y ahí la hotelería pesa muchísimo. La gente muchas veces confunde calidad con planta física. ¿El sistema nacional integrado de salud está dándoles a ustedes la posibilidad de mejorar los hospitales?

Creo que el Sistema Nacional de Salud es una gran oportunidad de mejorar, que tú podés aprovechar o no. Es un proyecto a muchos años; nosotros cuando tomamos la dirección del Maciel nos planteamos que para los cambios que pensamos que deberían hacerse en el Maciel no podíamos plantear menos de diez años de trabajo. En el mundo actual nos cuesta mucho pensar en tiempos tan prolongados. Veámoslo como sociedad uruguaya: la sociedad uruguaya está creando una empresa de salud con un millón doscientos mil usuarios, una de las empresas más grandes que tiene el país, más grande y compleja que Conaprole, con un nivel de complejidad y variación de tareas y fines muy altos, que muchas veces ni siquiera están especificados, porque no nos ponemos de acuerdo en cómo medir la calidad del funcionamiento ni en cómo son los resultados que esperamos de esa empresa. Todos más o menos tenemos claros cuáles son los resultados que se esperan de Conaprole, pero los resultados que se esperan de una empresa como ASSE no están muy claros; no está muy claro si se tiene que encargar de la salud bucal o no, para ponerte un ejemplo. Esa complejidad es un desafío que nos pusimos. No podemos pensar que vamos a crear esa empresa en quince, veinte o treinta años. Es un proceso a largo plazo, lo que no significa justificar errores o ineficiencias pero sí significa entender que tenemos que ir avanzando, y que hay que quitarle un poquito de histeria al proceso.

No puede ser inmediato.

Es un proceso, y es un sistema.

Hablás de “empresa”, algo poco frecuente, que hace pensar en el ámbito privado.

Es una empresa, y tiene la complejidad de una empresa, y tiene que usar criterios complejos de gestión, por ejemplo en la selección de personal, que no es algo que se sepa de antemano sino que es algo que se debate y se discute en todos los foros de recursos humanos en todo el mundo. Nosotros estamos discutiendo cómo elegir los directores de los hospitales, y esa discusión no está laudada en el mundo, en cuanto a los mejores criterios. Leía a un decano de Harvard en administración de empresas confesando un fracaso en treinta años de formación  de administradores con dificultades para lograr que esos administradores fueran los que dirigieran. Los problemas que tenemos en ASSE no están, en general, solucionados en ninguna parte del mundo en forma total. Esto implica entender que la innovación tiene que ser parte de nuestro trabajo, y también el estudio, la formación y la capacitación, y que además tenemos que tenerle mucho más respeto a lo que tiene que ser la formación de la gente que nos dirige. Hay un lugar para lo político, que tiene que haberlo y es muy importante, pero tiene que haberlo también para la capacidad y los conocimientos técnicos.

¿Qué tan compleja es la gestión?

Un ejemplo: con el presupuesto que manejo en el hospital no se justifica que yo no tenga papel higiénico en los baños del hospital, y yo no lo tenía, y hoy pasé de mañana en visita y había baños que estaban sin el papel higiénico. Todavía como director y como equipo de gestión no logré que en el Maciel en todo momento, en las veinticuatro horas y en todos los baños, haya papel higiénico, y ese es un objetivo que yo tengo planteado. El segundo objetivo que todavía no logré es tener jabón en todos los baños de este hospital. Me estás hablando del lavado de manos en un hospital, y yo te digo lo difícil que es para mí cumplir con ese objetivo; este mes tuve que tomar la decisión de sacar de algunos lugares los dispensadores de alcohol en gel que estaba usando, porque estaban vacíos. Todavía no encontré un sistema. Estamos hablando de cosas básicas: nos hemos propuesto como objetivo que cada cama de este hospital tenga un sillón de acompañante, una mesa para comer en la cama, un foco de luz arriba, un porta suero en correcto estado, y una escalerita para subirse a la cama. Estas cosas son básicas y nosotros tenemos la obligación de lograr darles eso a nuestros pacientes. Me parece que ASSE sí tiene que plantearse una calidad con respecto a la hospitalidad, al confort. Si no tenés papel higiénico porque no te preocupa, entonces la gente hace bien en elegirte según ese criterio, porque es un indicador tal vez no de la calidad de la atención médica sino del valor que te dan a vos en ese lugar. Si yo como cirujano voy a hacer mis necesidades en un lugar donde la cisterna no funciona y tengo que llevar el balde y la puerta de madera está rota y llena de hongos… Como decía Walt Disney, los objetos hablan más que los discursos. Ese baño en esas condiciones, para el médico que está de guardia, habla de cómo el hospital valora su trabajo. Si bien yo creo que los criterios de calidad en la atención médica no son ese confort, sí son señales de cuál es el valor que tenés para ese hospital. ¿Por qué muchas veces no teníamos papel higiénico? Porque considerábamos que el tipo de usuario que nosotros teníamos no pedía eso. ¿Entendés? El mensaje es mucho más grave. Si escuchás un discurso donde te hablan de cómo es la población y donde se quejan del tipo de pacientes que vienen a un hospital de salud pública —y yo he escuchado esos discursos—, es lógico que de acuerdo a esa visión de tus usuarios establezcas un nivel de hospitalidad para ellos. Es un debate que es muy importante, en el que estamos hoy por hoy, y luego está el debate de si lo que estás haciendo es lo que la población uruguaya tiene derecho a recibir o no.

Explicame eso.

Te hago la siguiente pregunta: abrís un restorán y te preguntás qué comida vas a preparar. ¿Milanesa con papas fritas o un ojo de bife a la mostaza con papas francesas? ¿Vas a ser un restorán gourmet o un bar tradicional acá en la Ciudad Vieja? Bueno, en un hospital tenés que hacerte la misma pregunta. ¿Qué es lo que tenemos que darle a la población más carenciada del país? Estuve leyendo el libro de Mandela, y cuando tomó la presidencia se preguntaba cuál era el nivel de salud que le iba a dar a una población que no accedía a ninguno. ¿Qué hacés en ese caso, te proponés hacer resonancias magnéticas? ¿Cuál es el nivel de atención médica que le vamos a dar en los hospitales públicos? ¿Qué es lo que consideramos nuestra obligación brindar? Esa es una pregunta muy importante. ¿Estamos trabajando para la excelencia o para satisfacer las demandas de la población? ¿Cuál es nuestro medidor de calidad? ¿Quiero parecerme al sector privado? Es muy raro que un usuario nuestro se atienda en una mutualista y en el Maciel, en general siempre se atendieron acá, y los usuarios de mutualistas siempre se atendieron en mutualistas. Entonces, ¿cómo la gente mide la calidad, con qué compara? La gente compara según cómo la atienden en otros lugares que no tienen nada que ver con los hospitales, compara con cómo la tratan en el trabajo, en el boliche de la esquina o en un hotel en las vacaciones, donde te tratan de usted y eso para vos es buena atención, y después vas al hospital y esperás que te traten igual. Es decir, no estás comparando con otro sistema de atención médica, sino con tu propia experiencia y con el trato que la sociedad te da a vos según tu lugar social. Eso lo tenemos que entender. El concepto de “actitud Maciel” es un tema en elaboración. ¿Cómo definíamos “buena atención”? Cada uno tiene que tratar al paciente como te gustaría que trataran a tu ser más querido. ¿Cómo te gustaría que un cirujano vascular tratara a tus hijas en la Clínica Mayo, o lo que te parezca el mejor lugar del mundo? Bueno, así tenés que tratar a un paciente cualquiera en el Hospital Maciel. ¿Sos camillero y una vez en la Médica Uruguaya te gustó cómo los camilleros llevaron a tu madre? Bueno, así queremos que trabajes en el Maciel.

Es un cambio cultural el que estás planteando.

Es el más importante. El Profesor Humberto Correa, una eminencia y un experto en humanismo médico, dijo una cosa muy interesante: en Uruguay el problema de la medicina no es que no sepamos lo que hay que hacer sino que lo hacemos tarde. Tenemos por ahí una frase de McArthur, “En la guerra como en las empresas humanas el fracaso se mide con dos palabras: demasiado tarde”. Ese es nuestro principal problema hoy en la salud: nosotros sabemos cómo tratar el cáncer de pulmón pero lo hacemos demasiado tarde, generalmente por problemas culturales o de gestión;  problemas culturales que tienen que ver con el valor que yo le dé al lugar de trabajo o al paciente, o porque a veces puedo apurarme más por un paciente determinado que tiene nombre y apellido, que conozco o que es amigo de alguien que quiero… Ojo, hay una cosa que es real: vos no podés escribir todos los artículos en el semanario siempre con el mismo nivel de estrés, y tenés una exigencia personal pero no te puedo pedir que hagas siempre todo como con aquel artículo que escribiste con especial interés, donde estuviste más de una semana, porque te iba todo en eso. ¿Pero dónde pusiste el mínimo tuyo? Creo que eso es un cambio cultural, como decís. Y tenemos que hacerlo colectivamente. Muchas veces se trata de hacerse las preguntas correctas: ¿usted está de acuerdo en que hagamos esperar una hora al paciente en la policlínica? Nadie te va a decir que sí. No quiero hacer un rosario de frases, pero esa chapita que ves ahí para mí es lo más importante: es lo que dijo el almirante Nelson en 1805 en Trafalgar, cuando tenía que dar una orden. Imaginate el mar, la distancia entre un barco y otro, sin celulares y sin telégrafos; él tuvo que comunicar algo, y eligió una frase: “Inglaterra espera que cada uno cumpla con su deber.” En el hospital esto prendió. ¿Por qué? ¿Cuál es el poder de esta frase? Que todos sabemos cuál es nuestro deber. Lo podés modificar, manejar, corregir, y la definición de deber es un proceso colectivo, pero todos sabemos qué es lo que tenemos que hacer. Yo sé que tengo que llegar en hora a la policlínica, y no lo hago. ¿Por qué? Porque soy humano, porque nadie es perfecto. He dejado gente esperando, he inventado excusas para no hacer cosas que tengo que hacer. ¿Quién no? El problema es qué respeto le damos a cada lugar a y a cada persona y a nuestros usuarios. Eso es una elaboración colectiva que creo que es un debate que tenemos que dar.

¿Esa “actitud Maciel” no se puede generalizar al resto?

Primero tendríamos que aprender un poco más cómo lograrlo. Hoy te hablaba del ejemplo de la cocina. Hace unos años hicimos “Una noche en el Maciel”, que son unas noches que hacemos los últimos jueves de noviembre, con unos chefs, algunos de ellos argentinos; uno de ellos leyó lo de “actitud Maciel” y dijo: “Yo quiero esto en mi restorán. ¿Cómo lo lográs?” “No sé”, le digo, “no tengo la menor idea”. Lo que sí creo es que tenemos que plantear estas preguntas y dejar que después cada uno les dé…

Se contradice totalmente con el “a mí no me corresponde”, “no es mi tarea”.

El doctor Godino, que es acá un defensor de todo esto y un luchador por la seguridad del paciente, tiene un lema que es que “todo paciente es mi paciente”. Esto vale también para la enfermería y no solo para el sector médico, sino también para el técnico.

Los recursos son siempre finitos. ¿No hay que tener un mínimo básico para toda la población? ¿O tratamos de cubrir el tema de la salud generalizada de calidad para todos? El beneficio también es todo un debate.

Creo que hoy por hoy el debate nuestro principal es cómo evitamos dilapidar los recursos.

¿Se dilapidan?

No es un problema que tengamos hoy el decir “hay que gastar más en salud”, sino reconsiderar lo que hoy estamos gastando. No puedo tener blocks quirúrgicos armados en todo el país cuando no debería tener necesidad; estoy gastando en equipar montones de blocks quirúrgicos cuando podría resolver toda la neurocirugía en Montevideo en tres o cuatro lugares. Esa discusión sí tenemos que darla, la de ver cómo evitamos tirar plata en salud, y me incluyo, porque en ninguno de estos temas estamos en una posición de que “nosotros no lo hacemos”, sino al revés, porque así como te dije que no puedo resolver lo del papel higiénico tampoco puedo resolver correctamente estos temas. Son cosas que nos quitan el sueño, inquietudes que tenemos. El tema de los medicamentos es definir que realmente hay medicamentos que nosotros podemos estar usando o dando… Por ejemplo, está el ahorro que nosotros tuvimos con la receta electrónica en el hospital, es fabuloso. De todas las cosas que incorporamos en informática, la que tuvo un impacto más importante en el ahorro fue la receta electrónica. Hoy todas las indicaciones médicas en el hospital, en policlínica y en sala, se hacen por vía electrónica, es decir, no se da la receta en papel.

Se evita la letra esa tan espantosa de los médicos.

Exactamente. Una de las jefas nuestras de farmacia, guarda ejemplos de recetas de papel a las que les podrías dar dos o tres lecturas diferentes, una de las cuales le podía salvar la vida al paciente mientras que otra lo podía matar. A veces hay errores en números, donde no sabes si es un uno o un cuatro. Es tema de ahorro porque vemos que a veces, previendo que te va a faltar,  se entregan recetas de más, o los fármacos no se utilizan y no los podés devolver después. Hay personas que retiran su receta en más de un lugar; detectamos que hay personas que retiran acá y ya habían retirado en el Hospital Español unos días antes, por ejemplo. Lamentablemente esto existe. Ahora, al estar conectados, se mejora también por el hecho de que el médico sepa qué es lo que está tomando el paciente y cuándo se lo dieron. A veces te dan una medicación para el dolor y ves que no funciona y la dejás de tomar al segundo día, y cuando vas a pedirle otra medicación al médico, el médico sabe cuánto tomaste y cuánto te dieron, y puede planificar contigo. Eso implica sistemas de control de lo que nosotros estamos gastando, que permiten que el gasto en salud sea más eficiente. Esa es una pelea que tenemos que dar si queremos aumentar las prestaciones que ofrecemos.

¿Es posible brindarles todo a los pacientes?

Está el hecho de que nadie quiere asumir que de acuerdo a las vacas, la celulosa y la soja que vende el Uruguay nosotros podemos darle a nuestra población determinadas cosas en salud y no otras. No conozco ninguna economía en el mundo, ni aun la de los países más ricos, que sea capaz de darle a su población todo lo que se le podría dar en salud. Y cuando te digo todo, es todo. ¿Qué quiero decir con todo? Si a un paciente de veintidós tuvimos que amputarle una pierna, ¿qué prótesis se merece? ¿Una pata de palo, una prótesis de metal? ¿No se merece que le dé una prótesis de ingeniería? Por supuesto que lo merece. ¿Hasta dónde voy en esto? Siempre tenés que ver cuál es la capacidad económica del Uruguay, y no solo en cuanto a plata, porque mucho más importante es la capacidad de gestión de esa plata. Si gestionáramos mejor la plata que tenemos. Y eso pasa en la economía doméstica de cualquiera de nosotros. Vuelvo a decir que en esto hay que bajar el nivel de histeria y ver que como sociedad hay un nivel de madurez que nos permite gastar el dinero con un determinado nivel de desarrollo y no con otro.

El IMAE del interior, era como que discriminabas al interior si no tenías IMAE. No sé si desde el punto de vista médico era necesario o no. El Centro de Quemados es uno solo y alcanza para todo el Uruguay sin problemas. ¿Cuántos tomógrafos tenemos de más en Uruguay?

Esa pregunta no te la sé responder. El tema de los IMAE, los tomógrafos y cada una de esas situaciones, son complicadas y creo que hay que analizarlas así como tú dijiste, con esos criterios, y valorando otros. En el año 2001 creamos el Centro de Neurocirugía en Tacuarembó; si los criterios de ahorro hubieran sido los únicos a ser considerados, o los criterios de excelencia, nunca hubiéramos abierto ese centro y no se hubieran logrado los resultados que se lograron allí. En muchas cosas ese centro funcionó como innovador en cosas que después la capital aceptó, y además nosotros demostramos que cuanto mayor era la proximidad de la población al centro, más diagnósticos de tumores de cráneo había. La cantidad de tumores no puede depender de eso, salvo que el centro ese estuviera produciendo cáncer. Lo que cambiaba era la facilidad y el acceso al diagnóstico. Para un administrador de salud la ecuación acerca de cuánto permite de desarrollo local y cuánto descentraliza y cuánto no, y cuándo los recursos son un límite y cuándo no, y cuándo hay una razón de desarrollo local que vas a privilegiar, es la política que la gestión ministerial o de ASSE tiene que evaluar. ¿Cuántos de esos pacientes van a ir a Montevideo, cuántos van a quedarse sin atender? Yo creía que hacer un excelente grupo de neurocirujanos consistía en que todos los integrantes fueran excelentes, y como grupo nosotros hemos aprendido que eso no es así: un grupo de excelencia es aquel en que cada uno aporta cosas diferentes, donde todos pelean por la excelencia, pero tenés que ser capaz de dividir en los términos medios. A nivel de salud en el país pasa lo mismo. No todos son picos de excelencia máxima, a veces tenés que aceptar términos medios que son más reales que el nivel de excelencia. Hace unas horas, hablando con una paciente de policlínica con parkinson, le explicaba que en el tratamiento son más importantes los neurólogos que tiene cerca, que tienen tiempo, que la ven ahora y dentro de un mes, que la eminencia que se pueda ir a buscar en Argentina o Brasil. Muchas veces esas cosas tenés que ponerlas arriba de la balanza. Creo que hay cosas en las que como sociedad tenemos que decir que no puede ser que esto se esté haciendo en todos lados.

A veces racionalizás el servicio, pero si cerrás un hospital la gente sale a quejarse. La gestión implica racionalización, muchas veces. Y a veces no se hace eso.

Por supuesto. ¿Dónde querés que nazca tu hijo, en un lugar donde hay neonatólogo, o no? Ahora todos queremos que esté el neonatólogo cerca. ¿Podemos poner neonatólogos en todos lados? No, es imposible. Porque además tienen que estar las veinticuatro horas de guardia. No es un tema de que nos falten médicos y neonatólogos. No, es un problema de racionalizar las cosas, y saber que hay cosas para las que vas a tener que aceptar trasladarte. No puedo garantizar la misma calidad de CTI si tengo las camas concentradas en un lugar que si las tengo dispersas en varios lados. A veces termina siendo preferible que te trasladen a que tengas tu propio CTI.

Y muchas veces vacío.

El problema de esto es el respaldo político que tenés que tener para tomar decisiones de este tipo. ¿Quién decide decirle no al CTI de una determinada localidad? Hay un costo político muy alto.

Nadie se anima.

El tiempo que tenés que invertir en explicar es tan caro que… Explicar no es ir a la radio local y pensar que con eso ya está. Ustedes que son comunicadores saben que es mucho más que eso.

El Sistema Integrado de Salud es privado y público. ¿Funciona bien? Hay gente que dice que tiene que ser todo estatal.

Es una solución muy buena que ha tenido el país. Me parece que si tú tenés un servicio que se logra con mejores resultados y de forma más eficiente y que eso lo logra un prestador privado… No está mal de por sí contratar traslados o tomografías privadas. Tenés que ver el costo no solamente en plata sino en los costos de perder o dejar de controlar determinadas cosas. Hacer estudios reales. Muchas veces hay razones que tienen que ver con el desarrollo de recursos humanos, con el hecho de controlar determinadas técnicas, y varios criterios que pueden hacer que vos prefieras una cosa u otra. Creo que para eso tenés que ser capaz de controlar, y tenemos dificultades grandes en el control.

¿Se controlan los hospitales?

Se controlan, pero nosotros nos controlamos poco a nosotros mismos, y todavía creo que los sistemas de control que tenemos se podrían mejorar: el control de la prensa, el político…

Y el control de la gestión, que también tiene un costo.

Sí. No siempre lo que controla la prensa es lo mejor, aunque sea con buenas intenciones. A veces es una parte que no es la más importante. Creo que es una responsabilidad que tenemos que asumir todos. ¿Queremos controlar la salud, la atención médica? Bueno, preocupémonos por conocer, por formarnos e informarnos para poder hacer efectivo ese control. Creo que el control todavía tendría que ser más racional. Vuelvo a un concepto que mencioné al pasar, sobre lo caras que son las estadísticas: nosotros todavía tenemos problemas grandes en generar datos confiables y útiles, y todavía no te puedo decir, con la seguridad que quisiera tener, cuáles son nuestros resultados en determinadas cirugías o en reanimación de infartos, y eso hace que sea difícil controlarnos pero creo que tenemos que plantearnos, como uruguayos, un desarrollo mucho mayor del control de los resultados de la práctica médica.

¿El Clínicas tiene que estar en el Sistema Integrado de Salud?

No podés decidir no estar en el Sistema de Salud. Lo que de alguna manera podés definir es cuál es la calidad de tu conexión con ese sistema. El Clínicas atiende pacientes de ASSE.

El tema es que lo paga la Universidad.

Y lo paga ASSE, que financia una gran parte del funcionamiento del Hospital de Clínicas.

Al mismo tiempo una gran parte la administra la Universidad.

Como pasa en el Maciel, también. No tengo presupuesto de gastos de funcionamiento o de inversiones de la Facultad, pero me financian los recursos humanos. No quiero eludir la respuesta a lo que me estás preguntando, pero…

Sos muy hábil declarante.

Vamos a la respuesta, entonces. Para que el Clínicas tenga una mayor calidad de incorporación tenemos que aceptar los sí y también los no, y tengo que aceptar los permisos y los límites, y esa es la parte más difícil de cualquier negociación. Vuelvo a decir que todos estamos en el sistema y el Clínicas también. Esto nos pasa a todos los hospitales de ASSE: nosotros tenemos que definir mucho más qué es lo que no se puede dejar de hacer. Es decir, yo puedo cerrar la puerta de emergencia del Hospital Maciel o no, o puedo decir que esta semana no voy a tener cirujano vascular o que no voy a hacer diálisis aguda. ¿Lo puedo hacer? El sistema me tiene que contestar eso. Si yo lo hago, tiene que pasar algo, tiene que haber medidas. Es decir, el sistema tiene que exigir a los prestadores. Esto no es un problema solamente con el Clínicas sino con todos nosotros igual, aunque a veces se ve más con el Clínicas. Si yo soy el que tiene que prestar atención al área oeste de Montevideo, entonces hay cosas a las que no les puedo decir que no. Tengo que ver cómo lo hago y ser responsable.

A lo que me refiero es que se hace docencia universitaria en un montón de hospitales y no solo en el Clínicas, pero el argumento es que el Clínicas es universitario porque, si no, dónde se van a formar los médicos. Pero se forman en todos lados.

Los pediatras del país se forman en el Pereira, y también la mayoría de los ginecólogos.

Es como que la racionalidad llega hasta la puerta del Clínicas y después se corta, por mantener la autonomía. La vaca sagrada del Clínicas pesa, ¿no?

Claro. Primero, vamos a la certeza: creo que el Clínicas tiene un rol clave en el sistema de salud nuestro, y también en el proceso de formación. Todos necesitamos que cada uno de nuestros hospitales esté funcionando bien. Ahora bien, eso de alguna manera implica una subordinación al sistema, y eso contesta lo que tú decís de la autonomía: desde el momento en que me hago responsable por algo, tengo que aceptar que me controles por eso y que me digas: “Muy bien, hacé lo que quieras, pero me dijiste que esto lo ibas a garantizar. ¿Cómo? Te costará el doble que a otro, pero tu responsabilidad es garantizarlo.” Esa es la parte que tenemos que sentarnos a definir. Me parece que cuando asumís una institución y la querés cambiar una de las cosas fundamentales es la construcción colectiva del discurso. ¿Qué es lo que quiero para el Hospital Maciel? Eso se tiene que reflejar en cada resolución, comunicado interno y medida que yo tome, y no solamente cuando yo hable. La construcción del discurso del Clínicas es clave en la integración al Sistema Nacional de Salud, y creo que todos como sociedad estamos procesando esos cambios. No es un problema solamente del Clínicas. Claro, el Clínicas es un lugar clave y por su importancia atrae todas las miradas, pero te diría que hoy todos los hospitales tenemos problemas similares.

Seiscientos ochenta millones de presupuesto. ¿Cuánto más precisarías?

Tiene que haber un desarrollo gradual y un intento de mejorar. Hemos ido intentando mejorar los procesos del hospital para que con la misma cantidad podamos rendir mejor. Me parece que hoy el problema principal del Hospital Maciel no es la plata sino la gestión de ese dinero.

¿Qué otras fallas importantes hay, aparte del papel higiénico?

Los tiempos de espera en emergencia.

¿Siguen siendo muy largos?

Es una lucha continua. No es que sean largos, pero son mayores a lo que aspiramos. Me parece que tenemos que trabajar en las demoras. Hay tres preguntas que nos hemos planteado y que hemos hablado con los jefes de los distintos servicios: queremos poder decirle a un paciente, cuando le decimos lo que tiene y que hay que operarlo, cuándo se va a operar, y quién lo va a operar y quién lo va a dormir. Eso es muy complejo, y cada una de esas preguntas da para hablar rato.

¿Cuántas operaciones tienen acá anualmente?

Cuatro mil. Es el Palacio Peñarol lleno de bote a bote. Por ahora el ejemplo es con el Palacio Peñarol, tal vez pueda hacerse con el Antel Arena. La cifra está en crecimiento; este enero fue de un 20% más que en enero pasado. Estamos teniendo servicios y prestaciones nuevas año tras año, pero eso tiene que ser progresivo. Este último año se organizó una policlínica muy buena de atención al cáncer de pulmón; nos parece que es un esfuerzo estar organizando los distintos actores ahí. También se reorganizó el servicio de oncología. Todo esto implica costos. Después del arreglo del lavadero que se hizo el año pasado estamos ahorrando nueve mil dólares por mes en el lavadero, lo que no es menor. Me podrás preguntar que por qué no lo hicimos antes. Hay otros procesos en el hospital donde, con inversión, podríamos lograr también un ahorro importante.

El cambio cultural en la salud entre otras cosas implicaría que el acompañante, como figura familiar, desaparezca. Muchas veces no tiene razón de ser. ¿No es un paradigma a cambiar?

Es una pregunta muy compleja y muy buena. No me animaría a contestarla fácilmente, pero te digo algunas cosas: estamos construyendo un CTI de treinta camas donde nos planteamos como objetivo que sea un lugar silencioso donde el acompañante pueda quedarse con el paciente. Un intensivista nuestro decía que la estancia en el CTI muchas veces reproduce sistemas utilizados para la tortura: es una persona que está sola, encerrada, atada, con ruidos y con frío.

Quizás en el CTI específicamente se precise el acompañante, pero en el resto el sistema descansa en…

Esa es la clave: el sistema no puede descansar en eso. Si lo quiere venir a acompañar, bien, pero que no sea para que la atención sea buena, por más que creo que es una estrategia muy buena involucrar a la familia, porque cuando una persona está enferma se enferma todo el entorno, y eso pasa hasta con un amigo: hay gente que empieza a tomar determinada pastilla porque el amigo está enfermo, porque no puede dormir porque el amigo está enfermo, se está muriendo o tiene cáncer. Progresivamente estamos yendo hacia entregarle al acompañante la lista de medicamentos y las horas en que el paciente tiene que recibirlos, lo cual es meterse en camisa de once varas, porque estás creando un controlador brutal. En el hospital tratamos de no depender de los internos médicos estudiantes. Sí buscamos tenerlos, pero no depender de ellos. Y lo mismo con los acompañantes, porque no puede ser que tengan que tender la cama o traer el jarro con agua, y mucho menos dar una pastilla. Estoy de acuerdo contigo en que la palabra clave es que no descanse en el acompañante. Hay preguntas que hay que hacerse: ¿está bien que solo se pueda entrar en la visita? ¿Está bien que no puedan entrar niños al hospital? ¿Está bien que no puedan entrar perros al hospital?

Por un tema de higiene.

¿Por qué? ¿Realmente es así? ¿Hay un problema de higiene? Son preguntas que hay que hacerse. El mate, por ejemplo. Yo defiendo que esta es una patria guaraní. Se habrán exterminado los charrúas pero los guaraníes están vivos y coleando, y tiene su influencia. Creo que debe autorizarse el mate en los hospitales. No hay ningún argumento fuerte en contra.

¿No está autorizado?

No solo no está autorizado sino que en la mayoría de los lugares está prohibido. Se permite el té y no el mate, supuestamente porque no es higiénico. Otro tema a discutir: ¿está bien que te lleven la comida a la cama? ¿O deberíamos tener un comedor donde los pacientes pudieran ir a comer? ¿Qué preferirías vos, si estás internado por una várice? Hay una clínica en Canadá para las cirugías de hernia donde la arquitectura del hospital obliga al paciente a levantarse y a buscar todo, para que no se quede acostado y entonces se recupere más rápido. Nosotros estamos planteando la generación de espacios comunes, con los peligros que tiene eso y también con las ventajas. Hay varios conceptos que hay que revisar con respecto a la internación.

¿Hincha de Danubio?

No, de Peñarol.

¿Y ese banderín de Danubio, qué hace ahí?

Está para recordar siempre a un excelente trabajador del block quirúrgico, Paladino, una persona para mí clave en el block. Se jubiló del hospital y antes de irse me regaló ese banderín, en un intento de convencerme.

¿Hijas?

Tres mujeres.

¿Edades?

En qué aprieto me ponés, preguntarle las edades a un padre… Una tiene veintiuno, la otra cumple quince este año y la otra cumple ahora diecisiete.

¿Alguna agarra para medicina?

Creo que no. No sé la más chica, pero creo que no. Ha cambiado mucho la tradición.

Por suerte. A vos te marcó el tema de Medicina y administración hospitalaria, tenés una herencia grande.

No creo en la vocación. Estuve toda la carrera diciendo que lo único que tenía seguro era que no iba a hacer nada vinculado con la cirugía, y terminé haciendo neurocirugía. Y después, específicamente, me alejé de la administración porque, como dice el Chicho Rivero, mezclás baches con vocación. Creo que el cambio se dio primero en Tacuarembó, por la posibilidad de dirigir el grupo, y a través de eso se dio una situación que tampoco fue algo para lo que yo me preparara, que fue quedar como Director del hospital. No me preparé para eso ni hice cursos de capacitación para eso. Seguramente no soy el mejor capacitado para esto. Por eso es clave que en casos como este armes un grupo que supla tus carencias. Tal vez si hubiera alguien que tuviera todos esos conocimientos sería más barato para el país.

¿Pasaste mucho tiempo de tu infancia en el Clínicas?

Sí, nací en un hospital y estudié en el Estadio. Nací en el Clínicas y viví hasta los once años en el piso dieciocho del Clínicas, e iba a la escuela Guatemala en el Estadio Centenario. Mis padres siempre defendieron la escuela pública. La vida en el hospital seguramente influye, aunque nunca sabés cómo se dan las cosas. Me anoté en Ingeniería, cursé un año, pero no me sentía en esa facultad, y me fui a Medicina.

Piso dieciocho, qué vista.

Sí, una de las mejores de Montevideo y un excelente lugar para ver los partidos de fútbol. Mi padre todos los domingos se sentaba frente a una ventana desde la que se veía el Estadio, con la radio Spica. Nunca logré seguir el partido con una transmisión de radio y siempre envidié esa capacidad que tuvo mi viejo hasta el último momento de poder imaginarse todo el partido. Muchos compañeros míos todavía la tienen, pero es algo de una generación anterior. Él escuchaba y veía con los binoculares. Es muy buena vista, y el Clínicas además es uno de los mejores edificios del país. Ha sido muy denostado por ser un edificio vertical.

¿No está perimida esa estructura a nivel hospitalario?

Hay montones de hospitales verticales en el mundo. La construcción vertical se ha desarrollado muchísimo. Todos los sistemas de edificios para oficinas demuestran lo que ha avanzando la comunicación a nivel vertical y la facilidad que implica subirte a un ascensor y desplazarte sin caminar diez metros a una zona de servicios totalmente distinta. Pero claro, tiene exigencias con respecto al funcionamiento y al mantenimiento, eso es un desafío. Pero cualquier edificio grande de oficinas u hoteles hoy demuestra que esos desafíos se pueden cubrir. No podemos echarle todas las culpas de los problemas de gestión a la verticalidad. Ahora hay una experiencia muy interesante que está haciendo el Hospital Militar en una torre que está construyendo, que ya está en funcionamiento y que utiliza un sistema vertical de gestión realmente envidiable, yo estuve viéndola y es para sacar apuntes.

¿Dónde te atendés?

En COSEM.

¿Aconsejarías el Maciel?

Sí.

¿A un tipo que está en la mutualista le decís que se vaya al Maciel?

Sí, sin duda. Creo que sí. Me da vergüenza todavía no haber tomado la decisión de cambiarme. Por un lado es…

Costumbre.

De pelotudo, vamos a decirlo así, y por otro lado es conceptual, es decir, me parece que es más eso, cómo han sido mis decisiones para elegir mutualista, anotarme y todo eso. Pero sí, creo que hoy el Hospital Maciel es recomendable y tenemos servicios donde el usuario puede elegir, como el trasplante de médula ósea, donde tenemos usuarios que, en un momento tan delicado, eligen hacerse su trasplante acá. Alguien me puede decir que el servicio de médula ósea es especialmente avanzado, pero todos los insumos que consume ese servicio se los brinda el hospital, desde la comida y la limpieza hasta el mantenimiento. Creo que sí, que es recomendable.

¿Qué expectativa tenés con Carámbula al frente de ASSE?

Muy buenas. Creo que en estos momentos es de los mejores candidatos que uno se imagina. Es, sin duda, el mejor. No me gusta la falsedad en la valoración personal, y sé que Trotchansky comentó que tendría que haber sido yo, pero creo que Carámbula tiene muchas mejores condiciones que las que yo puedo aportar. Él tiene un conocimiento de la salud que es envidiable. Toda su vida tuvo consultorio en la casa, atendiendo a cualquier hora a gente de Las Piedras.

Atendía acá.

Exactamente. Sabe lo que es la atención de primer nivel, a nivel comunitario. Nadie se lo contó, lo hizo toda su vida. Y a la misma vez que hacía eso tenía una de las policlínicas especializadas más importantes. Nosotros desde el Clínicas le mandábamos pacientes al Maciel, porque él siempre fue médico del Maciel, un macielero. Supo trabajar en los dos niveles, en la ultraespecialización hospitalaria y a nivel comunitario, demostrando que no hay una contradicción en eso. Creo que una de las visiones más dañinas y maniqueas que hemos comprado es la oposición entre comunidad y hospital, una visión que, como todas las visiones maniqueas, nos ha hecho mucho daño y todavía nos lo hace. Creo que él, por esa experiencia, es una persona que puede mejorar eso. Y tiene también una comprensión envidiable de la política.

 Es un político.

Lo conozco desde cuando él trillaba Canelones en los años 1984 y 1985, con Daniel Pasos. Lo vi subirse arriba de un cajón para hablar con la gente de las fábricas, lo vi recorrer la zona del Santoral de Canelones. Un político que se haya mantenido todos estos años hasta el día de hoy con ese nivel de ética y referencia es algo que creo que en cualquier lugar del Estado que tenga la posibilidad de tenerlo al frente… Me parece que en la Intendencia de Canelones demostró capacidad de resolver problemas, de ejecutar, y también de buscarse problemas. Creo que nos va a venir muy bien, sin duda. Fue una alegría.

 

 

 

Alfredo Garcia Nació en Montevideo el 9 de agosto de 1954. Es Licenciado en Historia por la Universidad de Estocolmo, Suecia; que fue su lugar de residencia entre 1975 y 1983. Hizo un postgrado en Marketing y realizó los cursos del Master de Marketing en la Universidad Católica de Montevideo. Trabajó durante veinte años en la industria farmacéutica en el área privada. Su labor como periodista comenzó en los semanarios Opinar y Opción a principios de los ochenta. Participó en 1984 en el periódico Cinco Días clausurado por la dictadura. Miembro del grupo fundador del diario La Hora, integró luego el staff de los semanarios Las Bases y Mate Amargo. Escribió también en las revistas Mediomundo y Latitud 3035. Es el impulsor y Redactor Responsable del Semanario Voces. Publicó el libro Voces junto con Jorge Lauro en el año 2006 y el libro PEPE Coloquios en el año 2009, ambos editados por Fin de Siglo.