Home Entrevista Central JORGE POLGAR, PRESIDENTE DEL BANCO REPÚBLICA Primero los clientes, primero el banco, y después vemos los temas sindicales. Así de sencillo.
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JORGE POLGAR, PRESIDENTE DEL BANCO REPÚBLICA Primero los clientes, primero el banco, y después vemos los temas sindicales. Así de sencillo.

JORGE POLGAR, PRESIDENTE DEL BANCO REPÚBLICA  Primero los clientes, primero el banco, y después vemos los temas sindicales. Así de sencillo.
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Está desde hace semanas en el ojo de la tormenta. Lo cuestionan desde filas frenteamplistas, lo atacan desde tiendas de la oposición y lo critican desde el sindicato bancario. Fuimos buscando su versión de los hechos que ocurren en el banco país y durante largo rato se explayó claramente sobre la reestructura y el rol que debe cumplir el Banco República.

Por Jorge Lauro y Alfredo García / Fotos Rodrigo López

 

¿Sigue siendo el BROU el banco mayoritario en el mercado?

Es una característica que tiene que ver con las fuentes de negocio del banco: una alta participación del crédito social, un muy fuerte patrimonio y una clientela que queremos incrementar y mejorar. Es muy estable, es récord. No es mérito nuestro, es herencia recibida. Los números son públicos. Es paradójico que estén en cuestión datos que son públicos. Me hiciste una pregunta de tamaño, y yo quiero ir a temas de calidad. El BROU no solo está liderando mercados nuevos, mercados que no existían y que estaban en manos de las redes de pago, por ejemplo. Antes para pagar la factura íbamos a la empresa pública; después las facturas se empezaron a pagar en locales de cobranzas. Ese negocio es nuevo para los bancos, y el BROU viene claramente liderando. Ahora la gente paga la factura cuando quiere a través de los servicios web, ahorrándose parte del IVA, a diferencia de lo que sucede si lo paga en las redes de cobranza. Ese es un negocio de comisiones para el banco, aparte de un servicio a los clientes. Ahora se puede pagar por el eBROU. Ese servicio está, y crece enormemente, y para nosotros es un negocio nuevo, que lideramos.

¿Qué porcentaje son del mercado?

En el 2008 éramos el 43,3% del mercado, hoy somos el 44,8%. Esto no me atribuye un crecimiento, es para mostrar la estabilidad. Y es un indicador demasiado confortable, porque es muy estable. Es parecido al de la rentabilidad, que es la otra mirada. Esto es tamaño, lo otro es la rentabilidad. Y la rentabilidad al 31 de octubre, balance colgado en el Banco Central, el resultado del ejercicio acumulado a diez meses de 2017 es de ciento cincuenta y cinco millones de dólares, total. Esa medida es muy volátil, por cosas que no tienen que ver con la performance directa del banco.

¿De qué depende?

El resultado final del balance del año pasado fue setenta y cinco millones. Al año completo ganamos menos de la mitad de lo que ya llevamos ganado a hoy. ¿Encontramos petróleo?, ¿qué hicimos?

¿Qué hicieron?

Para darte otra idea: al 31 de diciembre de 2010, la ganancia era de un total de ciento cuarenta y cuatro millones. El tamaño es estable. No está garantido, hay que trabajar, y los resultados son un fenómeno más reciente, una rica herencia de todo el trabajo previo de los directorios frenteamplistas, que recuperaron un banco rentable después de haber sido un banco que reprogramó depósitos, un banco con serios problemas de solvencia, en épocas de fideicomisos, y demás. Solo para explicar esta cuestión metodológica. ¿Qué pasa? Tipo de cambio. El banco tiene una fuerte porción de activos en dólares. El tipo de cambio y el valor del dólar nos pegan en la expresión contable de nuestros resultados. Al exportador el tipo de cambio le significa la diferencia entre ser competitivo o no, para nosotros significa cuánto vale nuestro patrimonio de mil seiscientos millones de dólares. Si sube el tipo de cambio, yo tengo una ganancia; y tengo una pérdida, si baja. Generalmente sube, y si sube mucho, aparezco ganando más.

No es atribuible a la gestión.

Claro. Si mirás el resultado de gestión, es muy estable, muy alto, líder, ganamos premios todos los años. Por dar un ejemplo, dentro de un marco muy estable de resultados altos, en diciembre de 2016 fue el más alto desde 2010, el operativo. Dentro de la estabilidad. En esta coyuntura el banco sigue siendo líder, se parece mucho al banco de hace seis años, en participación de mercado y rentabilidad.

Parece, pero ha caído la participación.

No. Lo acabamos de revisar. Te recomiendo leer Voces, ahí va a estar el resultado que vimos recién. Es muy estable. Te puse un ejemplo: en el año 2008 era 42,3%. Y hablé del 2008 por caprichoso, porque si te pongo 2009 capaz que es 45%. Te doy una serie larga, ustedes saquen las conclusiones. Es muy estable, la participación de mercado no cae.

En determinados momentos, no demasiado lejanos, superaba el 50%.

Te damos la serie larga. Es muy estable, y los saltos más generales tienen que ver con la época en que lo medís. Con datos desmantelamos que el banco haya perdido mercado o que haya sido menos rentable, que son cosas que pueden pasar, porque es una empresa en competencia.

O sea que no es menos rentable que en los últimos años.

No lo digo yo, está en los números.

Y no hay pérdida de mercado ni de ganancia. No se está privatizando.

Es otro problema. Yo soy enemigo de las privatizaciones.

Todo el mundo te dice que se está privatizando.

En el BROU, como en toda empresa, y como en toda empresa pública, tenemos la obligación de la eficiencia, entendida no solo como resultado sino también en calidad de servicio, y consideramos y practicamos, desde siempre y como en cualquier empresa de esta magnitud, recurrir a servicios de terceros, en todos los casos. Vamos a hablar de los cambios de una nueva revolución industrial, en la innovación tecnológica y en particular en la banca. Primero, un contexto de competencia: somos menos bancos en Uruguay pero la competencia es mucho más fuerte, porque los bancos privados se han fusionado y se parecen más al BROU, y para meterse en algunos negocios, hay que tener tamaño, y hay más competidores privados con vocación similar a la del BROU en cuanto a su tamaño. Hay menos bancos, pero el banco ofrece más competencias. Por no hablar de otro capítulo apasionante, que salió muy bien, los desafíos de la ley de inclusión financiera. Hoy todos muestran logros,  el gobierno y el BROU incluido.

Los funcionarios están diciendo que se está privatizando el banco.

Estamos en conflicto gremial.

Explicame por qué no se está privatizando.

La definición de privatizar es vender o dejar de participar en un negocio. En absoluto, estamos yendo por nuevos negocios. El caso más claro es que le estamos compitiendo a la red de Abitab y Redpagos, y a cadenas de supermercados, a los que por otro lado estamos contratando para que nuestros clientes, en lugares y horarios donde el banco no llega físicamente, puedan tener acceso a su cuenta bancaria. Lejos de dejar mercados a otros, estamos en el negocio de pago de facturas, que es un negocio nuevo del BROU y que este año va a dejar comisiones por cinco millones de dólares. Hace dos años esa línea de ingresos era cero. Se llama multipagos, una pestañita de nuestra página web. El tema de privatizaciones está descartado. Acá el problema que está en tela de juicio es que todas las formas y servicios bancarios del BROU tienen que ser con recursos bancarios propios, un pensamiento antiguo, que no lo aplicamos ni siquiera para el gobierno central, y mucho menos para una empresa en plena competencia. Un banco que tiene el rol de generar productos accesibles a la población para hacerlos universales, para ser palanca de desarrollo y tener créditos accesibles para las empresas y que es el custodio de los ahorros de los uruguayos. La política con la cual el banco decide la combinación de recursos propios y recursos de terceros, sale de la buena administración, siempre pensando en las ventajas para el cliente en la ecuación costo-beneficio. Esa mentalidad de banco de lunes a viernes, de una a seis, en sucursal bancaria, está superada. La discusión sobre las tercerizaciones llevadas adelante es algo que el banco viene haciendo desde el 2013, tiene que ver con llevar los servicios bancarios a lugares y horarios donde el banco no llega. Tenemos sucursales en lugares muy remotos o de baja población y la verdadera transformación del banco viene con un modelo de atención no centrado en los usos y costumbres de los bancarios sino del cliente. Hoy tenemos no solo más clientes sino clientes que usan mucho más el banco. Tenemos ciento treinta y tres sucursales en todo el país, y en todas se puede hacer todo, abran tres veces por semana o estén en una capital departamental o en una localidad de menos de tres mil habitantes. El cliente no se tiene que trasladar a otro lado, es problema del banco. Eso es así desde hace años, y lo queremos mejorar.

¿Qué quieren mejorar?

Que nos acostumbramos a que el BROU demorara, le decimos “trámite” a algo que es una gestión comercial de un banco en competencia. Le decimos “trámite bancario”. Estamos preparados para lo peor, para que nos pidan tres balances y declaraciones juradas y demás. Esa transformación la estamos haciendo con un cambio de modelo de gestión. El grueso de lo que hoy se cuestiona es que nosotros tengamos potenciados los horarios de atención con más de mil quinientos puntos, contra las ciento treinta y tres sucursales nuestras que son presenciales de lunes a viernes, y esperamos que sean muchos más, cuando terminemos de sumar al Correo, bajo la figura del corresponsal financiero regulada por el Banco Central, que nos permite a nosotros que clientes nuestros hagan muchas transacciones en horarios y lugares donde para nosotros es impensable que lleguemos. Esos mil quinientos lugares son Abitab, Redpagos, Scanntech, supermercados, farmacias y queremos hacerlos con el Correo.

Cuando hablan de tercerizaciones, hablan de eso.

Le dicen privatizaciones, nosotros decimos que son tercerizaciones, y que son parte indispensable de lo que requieren nuestros clientes. Es impensable para el banco retacear los servicios para el cliente, reduciéndolos a un modelo de atención bancaria pensado para los bancarios. Eso presupone un banco de mucha menos gente, o de elite, o forzado a trabajar por los bancos por las circunstancias de mi actividad empresarial. Estoy pensando en un banco de la década del sesenta o setenta, donde voy al banco y opero los días que el banco abre. Eso presupone un banco monopólico. Si el banco deja de recurrir a estos proveedores de servicios que multiplican los puntos y horarios de atención, presupone un cliente cautivo. Tenemos fuerte responsabilidad, porque hay algunos lugares donde el cliente no tiene otro banco. Podría ser tratado como cautivo, pero no es lo que quiere hacer el banco, sino darle la misma atención que hay en Montevideo, en Carrasco o en Maroñas. Eso es impensable. Son además distintos tipos de corresponsables. No son dos empresas, son mil quinientas. Ese es el foco principal del cuestionamiento. Hay que ver los cambios en la industria financiera en el mundo. Y lo oportuno de interpretar ese desafío y empezar a incorporarlo en los planes estratégicos del BROU. Ya desde el 2014, se aprueba un documento en el banco donde se habla de un nuevo rol comercial de las sucursales del banco; pasar de ese rol transaccional, depósitos, transferencias y demás, a un rol comercial de mayor valor agregado. Eso no puede estar descontextualizado del mundo. En otras industrias estamos preocupados porque la tecnología elimina puestos de trabajos, muchísimos. Típicamente se ve la tecnología como un “te adaptás o morís”, a lo dinosaurio, o hacer lo mismo pero más barato, porque estoy obligado a comprimir mis márgenes para competir. Es un debate apasionante, y que despierta muchos temores, cómo usar la tecnología en favor del desarrollo de la gente. ¿En este mundo cambiante no esperamos que el BROU haga algo distinto? En ese contexto, esta tecnología no la vemos como un “me adapto o muero”, sino como un “la incorporo y soy líder”. Hay un proceso de incorporación de tecnología que lleva años. Nosotros pusimos el énfasis en beneficio de ese banco más minorista, que tiene que ver tanto con ese banco de red y con la inclusión financiera. Básicamente los puestos de trabajo no están cuestionados. Hay inamovilidad de los empleados. Está fuera de cuestión. Reducir la plantilla no es un objetivo estratégico del banco. Estamos procesando nuevos ingresos, gente joven, y la gente se jubila.

¿Precisan más gente?

Sí, precisamos más gente.

Pero si apostás por tecnología…

Porque la tecnología nos está permitiendo hacer cosas que hasta ahora no podíamos. Ese modelo tradicional, pensado en el mundo bancario, no podía hacer PYMES ni inclusión financiera. ¿Saben cuánto sale la cuenta que la ley nos obliga a dar gratis a los trabajadores, para que cobren el sueldo? “Mi empleador está obligado a pagarme por cuenta, y es gratis, no me cobran nada, entonces lo hago”, dice ahora un trabajador. “Mi empleador antes me pagaba cash, y yo quiero una cuenta del BROU, que es mucho mejor que andar con el cash”. No queda duda, para el cotidiano de pagar y cobrar, y si quiero consumir, y si quiero crédito y si quiero ahorrar, además. Pero aunque sea para lo cotidiano. Doscientos ochenta mil trabajadores uruguayos formales tienen esa cuenta. Tienen su cuenta en el BROU por primera vez por la ley de inclusión financiera, un éxito de este gobierno, que universaliza, que moderniza, y que antes no trabajaban con ningún banco. El costo de esa cuenta son cien pesos por mes. En la gran mayoría de esos casos, seguramente, no eran esos cien pesos por mes la diferencia, sino un concepto de banco que no estaba integrado en la vida cotidiana de la gente, una tecnología, un arreglo empresarial de una empresa pública que no se volvía necesaria o accesible más allá de los costos. Incrementamos un 40% los clientes de cuentas de sueldo, que ya teníamos. Teníamos quinientos cincuenta mil y sumamos doscientos ochenta mil, entre octubre de 2015 y la fecha de hoy. Eso es inclusión financiera, eso es crecimiento. Eso es rol social. Tienen una cuenta que funciona, gratis.

¿Qué números de crédito social hay?

El total de clientes de crédito social son como cuatrocientos ochenta mil. Cien mil clientes sacaron por primera vez o renovaron su crédito social.

Lo cual tiene dos miradas. Tiene la mirada de las bondades del banco o la del pobre que vive agarrado del cogote.

O el sobreendeudamiento, exactamente. Hay un porcentaje de inacceso al crédito, en peores condiciones, donde la gente es recurrente. Cien mil renovaron el crédito. De esos, veinte mil lo hicieron por internet, jubilados. Entonces, vemos cómo con la tecnología no peligra la plantilla y nos permite ser más eficientes de lo que éramos, contribuimos a Rentas Generales y pagamos impuestos. Y además vamos trasladando resultados a los productos. La tecnología, que despierta miedos en otros lados, acá en el banco le da la posibilidad de hacer cosas que no hacía. Ese modelo tradicional no podía, tenía afuera trabajadores formales y a las PYMES. Eso es cumplimiento estrictamente del rol social del banco, dentro de sus competencias fijadas por ley. En ese contexto vemos nosotros la tecnología y los cambios. Eso supone no solo comprar software, que es carísimo, sino ponerlo pensando en el cliente, y apuntar todo el banco hacia el cliente, y atender al cliente allí donde está. Tercerizaciones: locales de cobranza convertidos en corresponsales, y el cliente elige hora y lugar. Por cada depósito o retiro que se hace en un corresponsal, hay casi tres operaciones que se hacen en cajeros o buzoneras propias. Es el cliente el que elige, y es impensable que el banco retacee los puntos de atención por un modelo bancario que presupone clientes cautivos de un banco monopólico.

En las redes de pago también están los cajeros automáticos.

El mundo presencial de las sucursales lo mantenemos y lo mejoramos, porque tenemos inversiones millonarias en sucursales. Acabamos de inaugurar una en 18 de Julio, y en Vergara acabamos de inaugurar un segundo cajero dentro de la sucursal. No tiene que ver con la cantidad de movimiento que requieran dos cajeros sino con un tema de tener un auxiliar por si se rompe uno. Nosotros recurrimos a la contratación de servicios de terceros, todo lo que necesitemos para mejorar la atención de los clientes en el costo-beneficio, sobre la base de que el cliente no es cautivo y nuestro mandato es el de hacer inclusión financiera y llegar a lugares donde añoran tener una cuenta del BROU.

Entonces, el indicador es que por cada operación de depósito o retiro que se hace en un Redpagos, en un Abitab, o lo de Scanntech, que son cientos de supermercados, y ahora hemos sumado farmacias. Los clientes eligen hacerlo ahí, porque no está el banco o porque no quieren ir a la cola del banco, o porque lo quieren hacer más rápido o porque pasaron por ahí, o porque fueron a jugar a la quiniela o por lo que sea. Es otro concepto, es el cliente que elige, y el cliente es el ciudadano, que no está cautivo. La responsabilidad nuestra es dar un mejor servicio. Por cada una que se hace en los corresponsales hay tres que se hacen en cajeros o buzoneras propias. Sin contar las operaciones que se hacen por caja. Hoy el banco tiene productos que antes no existían. El mundo financiero está cambiando, y es esperable que el banco invierta tecnología y genere productos nuevos y cambie la forma de atención. Más difícil que trabajar más es trabajar distinto. Muchas de las cosas que hacemos generan miedos para los clientes de tener que usar la tecnología. Nunca se le puede echar la culpa al cliente que no se acostumbra a la tecnología, sino que la tecnología tiene que ser amigable. Hay una transformación mucho menos visible, muy ruidosa a la interna, porque los funcionarios del banco tienen que trabajar distinto, con transformaciones internas que estamos haciendo dentro de las propias sucursales. Nuestros clientes, a no ser excepciones, prefieren no ir a una caja y moverse por internet, y ni que hablar si fuera una PYME.

El que no maneja internet y tiene que ir al banco se come tres horas por cualquier trámite.

Los primeros diez días del mes tenés colas importantes en las sucursales para atención presencial. Muchas de esas operaciones se podrían hacer de forma no presencial, por internet, por eBROU, en el cajero, en un corresponsal, en el celular. El banco no se dimensiona para el pico, porque es muy ineficiente. Creo que el banco fue incorporando tecnología manteniendo las dos poleas. Hoy los jubilados que cobran su jubilación a través del BROU pueden cobrarla por caja y sin costo. Sí, los primeros días del mes hay cola. El banco no puede dimensionar para seguir teniendo el mismo modelo de atención que hace cincuenta años, porque ha hecho inversiones, exigidas por los clientes. Es impensable que en el 2017 para los mismos clientes el modelo de atención no progrese y no mejore. Porque ese banco de hacer cola, hoy, con doscientos ochenta mil trabajadores nuevos, es impensable, colapsa. No solucionamos poniendo más cajeros, tenemos que dar un servicio mejor, y una tecnología amigable para dejar la cola para aquel que no se adapta, o que el que requiera una transacción presencial, lo pueda hacer.

Hay un cambio cultural que va a llevar tiempo.

El cambio cultural ya operó. El banco lo que hace es mantener sus ciento treinta y tres sucursales abiertas. El caso de Montevideo es de una reorganización, porque tenemos sucursales muy cerca unas de otras. Teníamos Misiones y Zabala, Centro y El Gaucho. Inauguramos un local nuevo y concentramos locales. Esos son los casos más notorios en Montevideo, pero la preocupación es en el interior, donde no tenemos competencia y pasamos a abrir tres veces por semana. Son de muy baja operativa, el banco definió que no se va a retirar de ningún punto del interior, e inclusive estamos en expansión en el interior, porque estamos haciendo inversiones. Nuestros clientes se quejan porque no quieren ir al cajero físico de la sucursal, hay cola en la buzonera o en el cajero automático. Si tomás un bienio, 2015-2016, con respecto al bienio anterior, multiplicamos la cantidad de equipos. Es una inversión permanente.

¿Cuál es el verdadero desafío ahí?

Si circunscribimos a eso el rol social, es muy fácil cumplirlo. Que el BROU no se retire del interior es muy fácil. Hay que ser mucho más exigente. Rol social es que había doscientos ochenta mil trabajadores —formales, ni siquiera hablo del desafío de los informales— que no trabajaban con el BROU ni con ningún banco. Es como que pase el cable de la UTE y yo no pueda tener el servicio de la UTE. El BROU estaba desde hace décadas en estas localidades. ¿Qué pasa? Una actividad de muy baja actividad, donde los temas de rentabilidad son al margen, a puro rol social, el banco se mantiene, y lo que ve es que puede, con la paciencia de los clientes y disipando ciertos miedos —empezamos en 2014— a abrir algunos días por semana. Son veintiuna que ya tenemos, y con estas cinco en enero.

¿Cuántos funcionarios tienen?

Cuatro mil. Dos mil trabajan en la red de sucursales, la mitad. Es relevante cómo se hace y cuánto se hace en las sucursales para la gestión del banco. Tenemos cuatro mil funcionarios ahí, en ubicaciones geográficas y tareas rígidas, porque hay un conjunto de derechos y estatutos laborales acerca de a qué distancia podés trasladar a un funcionario, más allá de los costos, con la voluntad del funcionario, y las tareas, porque si yo soy ejecutivo tres no hago tareas de ejecutivo dos ni de auxiliar, y si soy auxiliar no hago tareas de ejecutivo. Es una rigidez que tenemos en la administración de la cosa pública, que respetamos. En el banco, en estos cinco años de este gobierno del doctor Tabaré Vázquez, se jubila entre el 20 y el 25% aproximadamente de los funcionarios. Llenar una vacante tal cual donde se genera, para hacer lo que venía haciendo el funcionario que entró cuarenta años antes, al escalafón en que estaba,  hay que administrarlo muy bien, porque va a tener efectos muy duraderos. Hay una alta responsabilidad en momentos de llenar vacantes, porque estamos administrando la cosa pública bancaria, y eso implica trabajar distinto.

¿Qué pasó en estas sucursales pequeñitas?

El banco define que quiere estar, y va a seguir estando. No cerramos ninguna sucursal del interior, pero tenemos que transformar las necesidades globales del banco. ¿Qué observamos? Primero, debilidades para poder asegurar que abra todos los días. Nos empieza a pasar que no tenemos funcionarios residentes ahí. Y hay dotaciones mínimas para que una sucursal abra, independientemente de la cantidad de trabajo. Empezamos a ver que dentro de lo que es mucha actividad para esa localidad está vinculado a los primeros días del mes, y es transaccional, y que los clientes —en todas partes, y también en el interior— empiezan a usar internet y la tarjeta de débito.

¿Tanto ha cambiado?

Cuando la gente usa eBROU, empiezo a necesitar bancarios en lugares donde no los tenía. Hoy tengo toda una división que se llama “canales digitales”, para la que acabamos de hacer concursos internos y demás, que requiere nuevas calificaciones. Me preguntaban si necesitamos más funcionarios. Lo contesté en términos de no poner la tecnología como el objetivo de reducir plantilla, que es el motor de la competencia en muchas industrias. Nosotros no podemos trasladar ineficiencias a los clientes y quedar fuera de mercado, porque sería injusto. Así nomás. Y tenemos que ser rentables. Es inadmisible la discusión de que presupongan que por ser una empresa pública no seamos rentables. Y más cuando es un banco. No siempre fue rentable, pero hace años que lo es, y lo va a seguir siendo. Esto de trabajar distinto implica mucho cuidado en el llenado de vacantes. No es tan sencillo, dando todas las garantías al trabajador. Y eso es lo que nos pasa. Pero llenar vacantes para determinado tipo de tareas es hipotecar el destino por treinta o cuarenta años más, porque la gente entra en el BROU para un concurso que hicimos de ciento treinta funcionarios, y se anotaron cincuenta y cinco mil. Y generalmente se quedan los treinta o cuarenta años de carrera. Eso es lo que estamos haciendo. Vos podés decir que es un eslogan: el cliente primero. Un banco con todos los derechos, pero no para nosotros los bancarios sino para el cliente. Un banco rentable, porque es un banco público, y custodio de los ahorros de los uruguayos. Hay una cosa que es tal vez el verdadero leitmotiv, el verdadero desafío cultural interno que tenemos, que no es echarle la culpa al cliente que no se adapta a la tecnología: podríamos discutir mucho de la eficiencia del BROU y sus funcionaros, pero más difícil que trabajar más es trabajar distinto. Somos todos bichos de costumbre, no le echemos la culpa al cliente que no se adapta a la tecnología, cuando a nosotros nos dicen que tenemos que hacer la tarea distinta en sucursales con respecto a lo que hacíamos hace treinta años. El banco tiene ciento veinte años y está en las diecinueve capitales departamentales desde hace ciento veinte años. Creo que hace ciento veinte años no había ni diecinueve departamentos.

Es el único que está en todo el país.

Sí, y que va a seguir estando.

¿De esas veintiuna localidades donde se ha reducido, ¿en cuántas no había Abitab o Redpagos y hoy se abrieron para cumplir la función que deja en parte el banco?

No tengo la estadística. Tu pregunta velada es que le estamos dando el negocio a los privados. En las veintiuna localidades básicamente lo que queda es el BROU de presencia pública. En muchos lugares del interior el problema que tenemos es que ni siquiera hay corresponsales, y por eso estamos llevando las operaciones. Y el cliente elige, porque la sucursal sigue abriendo dos o tres veces por semana, y nosotros no solo mantenemos cajeros automáticos sino que los estamos ampliando. En la gran mayoría de esas veintiuna hay corresponsales. Somos muy cuidadosos y por eso al principio hicimos una prueba piloto de cómo funcionaba no abriendo ciertos días. Plena satisfacción. Hago un paralelismo: en inclusión financiera hace unos meses teníamos una gran movida contra el gobierno, basada en tres mitos: uno es la obligatoriedad de tener un POS para los comercios, el otro es que si trabajo en el medio del campo iba a tener que hacer setenta kilómetros para cobrar el sueldo, y el otro es que quedaba entrampado en el banco que eligiera y que iba a tener que operar a través de los canales del banco.

¿Por qué decís mitos?

Porque no fue correcto, y allí nada como el pasaje del tiempo para que la experiencia de la gente diga qué pasó. Hay un decreto por el cual la ley habilita excepciones: si una persona vive a más de tres kilómetros de una localidad donde haya un punto de extracción de efectivo entonces el patrón está obligado a pagarle en efectivo, o sea que esa situación del trabajador rural no pasó. Hay muchísimos comercios que no trabajan con débito. No es obligatorio. Y nosotros en el banco nos tomamos muy a pecho que el cliente cobra y se hace de la plata. Nosotros le ofrecemos un mundo mejor de rebaja del IVA, más fácil, más cómodo y más seguro, como dice el slogan, que es internet y la tarjeta de débito. Pero si quiere sacar la plata, entonces la ley obliga a cinco extracciones gratis. Nosotros le damos diez. Y no solo en nuestras ciento treinta y tres sucursales, y nuestros cajeros, que son muchos más, sino en muchos más puntos de extracciones. ¿No está conforme? Retire y hágase de efectivo. Diez extracciones gratis. Si es en cajeros del banco, son de treinta mil pesos. Repasemos: mucho más de la mitad de nuestros clientes gana más de treinta mil. Eran tres mitos. Y la experiencia demostró que no fue fácil el proceso de abrir menos en sucursales del banco, la primera impresión que se llevaron los clientes es que “el Banco República va a cerrar, se va”, y había que demostrar que no te ibas. Pasó el tiempo, y hay algunas que ya van a cumplir un año, y hay otras que están desde finales de 2014. Pasamos por la etapa del miedo, de la desconfianza, y hoy el banco cumplió y está mejorando. Ganó clientes de inclusión financiera. Las sucursales están dentro de los mismos programas nacionales de modernización, de capacitación de los clientes, de mejoras en el proceso de crédito. El Banco República no es ágil y se le nota. Estamos trabajando sobre los créditos que demoren mucho y de incluir las PYMES.

Una de las cosas que se cuestiona es la inclusión obligatoria.

En el BROU, en la práctica, puede venir y sacar treinta mil pesos y se olvida, vuelve al mundo del efectivo.

¿No se beneficia a la banca privada?

¿Por qué, si lo lideramos nosotros absolutamente, con doscientas ochenta mil cuentas nuevas? ¿Cómo la beneficia, si son cuentas gratis?

¿Sabés cuál es el porcentaje que llevó la parte privada?

Menos que nosotros. El BROU lidera. Ahí hay un tema interesante: es gratis, y dejaste de cobrar. No cobrás por las que estás haciendo ahora, y dejaste de cobrar por las que tenías antes. El lucro cesante, lo que dejamos de ganar por estas doscientas ochenta mil gratis —por las cuales estamos felices. Somos un banco de nuevo tipo, no un banco presencial— es de unos ocho millones y medio de dólares anuales, más, entre sueldos y jubilaciones, unos cinco millones de dólares que pagaban las empresas al BROU por pago de sueldos, y unos seis millones de dólares por un convenio del BPS por pago de jubilaciones, que en su momento habrá que renegociar. El banco tiene un desafío, cumple con su rol social y lo hace gratis, y cuando los bancos privados también participan me imagino que lo que hacen es que quieren ganar clientes: dan un servicio gratis, y en un mercado en competencia tendrán algo más para venderles. Ahora bien, si no tengo nada nuevo para vender, o a precio competitivo, no gano nada en la cuenta. En el BROU nadie está obligado. Si alguien tuvo que elegir el BROU por la ley de inclusión financiera, en el cajero, que están por todos lados, retira sin costo hasta diez movimientos. La ley exige cinco. Y no es lo que hacen los clientes. Los clientes, crecientemente, empiezan a usar las nuevas tecnologías. Las diferencias entre acostumbrarse a las tecnologías para no quedar por fuera, versus pegar un salto, se llama eficiencia. Me metí en lo de inclusión financiera no para hacerle el trabajo a Martín Vallcorba, lo hice porque es un mito. El tiempo lo demostró. Quiero decir acá la suerte que van a tener estas cinco sucursales que pasan en enero a no abrir todos los días, o las que pasaban a la mal llamada categoría de microbanca, que son terribles bancos solo que no tienen gerentes y dependen del gerente de otro lado. No tenemos que especular sobre qué va a pasar, se viene aplicando hace años en otras localidades. Está la preocupación de que ahora el cliente va a tener que trasladarse, no señor.

¿Por qué entonces viene tanto la crítica con respecto al cierre?

Porque comunicamos mal, la culpa es nuestra.

Porque te han acusado de todo un poco. La gente poco menos que se levanta en hordas, reclamando.

En cada localidad hay miedos genuinos.

Aparte del banco, ¿existen otras redes en la mayoría de las localidades? Supermercados o farmacias donde la gente pueda operar cuando el banco está cerrado.

Queda el cajero abierto las veinticuatro horas en la puerta del banco. Y estamos poniendo un segundo cajero. Y tienen internet, y lo usan.

Se critica sin fundamento, en definitiva.

Hago autocrítica; nos falta comunicación.

El año pasado tuvimos información: Florida, 39.000 habitantes, cuatro cajeros. Un desborde de gente infernal.

Yo soy responsable de todo lo que pasa. Podemos hacer la lista enorme de todo lo que hay que cambiar. Estamos contextualizando la modernización del banco y sus efectos, después tenemos los problemas de gestión y atención típicos de empresa, desde lo anecdótico hasta lo sistémico. En Florida lo que estamos haciendo es terrible obra en un local centenario. Tenemos dos locales. Y la casa central es una obra de más de un millón de dólares, que lleva un poco más de tiempo, por lo tanto los dispositivos ahí no están funcionando. Si querés podemos hacer una lista de los problemas de todos los días.

Explicanos el conflicto sindical, qué es lo que está pasando. ¿Qué es lo que pide y lo que está cuestionando el sindicato?

Por convicción y por mi rol soy muy respetuoso de las medidas sindicales. Con firmeza y flexibilidad, que son perfectamente combinables, vamos a todos los ámbitos de negociación y los promovemos. Dentro de la discusión hay cosas que son obvias y otras que no tanto. Siempre hay que tener la humildad de darse cuenta de que lo que es obvio para uno no necesariamente lo es para otro. Lo que defendemos es un modelo de BROU donde hay respeto por la carrera laboral, donde hay oportunidad de capacitación, donde hay oportunidades de carrera, de construir mayor valor agregado, pero donde el centro es el cliente. Un banco para los clientes, con más bancarios, con más valor agregado, porque tenemos más productos y más clientes para sumar, pero no un banco pensado en atención para los bancarios. Hoy, por ejemplo, pensar en que el banco no multiplique mil quinientos puntos de atención y decir que eso sería una privatización, para nosotros es inadmisible. El cliente está primero. Esos son algunos de los aspectos. Hay cosas que son negociables y que hay que conversar. Contamos siempre con la profesionalidad del Ministerio de Trabajo.

La escala del burro se acabó, ¿no?

Quedó más corta y más lenta. Fue un convenio colectivo laboral anterior. Pero no se acabó.

Cuando hablás de tercerizaciones, justificás…

La contratación de terceros.

Las corresponsalías, que pueden tener una lógica que la explicaste, y que es aceptable. Es una explicación clara. Microfinanzas, ¿por qué está tercerizada?

Buena pregunta. Microfinanzas es una empresa del BROU, cuyo objetivo central es el crédito. El banco en principio lo interpretó como el crédito a las chiquitas, a las que también queremos en el BROU. Tenemos el banco país para que estén también las chiquitas, no solo las grandes. Con el muy buen material humano que tenemos allí lo estamos enfocando en un plan estratégico, para que haga chiquitas pero informales, de real dificultad de acceso al crédito. Y que se vuelvan corresponsables nuestros en la venta de servicios. En algunos lugares del banco, y es un punto de aspereza con el sindicato, para algunos picos de actividad, sea microfinanzas u otras tareas, el BROU contrata firmas o personas para que hagan algún tipo de tareas. Me quedó en el tintero algo administrativo, después lo mechás donde quieras: había un escalafón muy importante en el BROU, donde hasta no hace tanto se hacían ingresos, que era el de conserjería. Parte de las necesidades de más personal del que hablaba no solo es por ingreso, sino empezar a dejar de hacer tareas en escalafones que el tiempo volvió obsoletos. En otra época debe haber sido importante, hoy lo es menos. Hace relativamente poco, después de un conflicto gremial y a iniciativa y deseado por ambos pero trancado, lo posibilitamos. Habían concursado casi cien trabajadores que estaban en el escalafón de conserjería, que se llama Servicios Auxiliares. Concursaron para pasar a administrativos, y se concretó ese pasaje. Es una forma que lleva tiempo, para ir llevando a la gente a donde uno la necesita. Entonces, en este banco, que es un negocio cambiante y en competencia, y aluvional, tenemos picos o zafras donde estamos tapados de actividad, y aunque quisiéramos hacerlo con gente de afuera los procesos de contratación no son inmediatos. Los contratás para que ingresen a la administración pública por treinta o cuarenta años, para un pico que tuviste por una actividad. Te voy a dar un ejemplo: nosotros ahora tenemos una tarea que es que mucha gente una operación que hacía por mostrador la va a hacer por cajero automático, con una persona que lo capacita y lo ilustra. Ese cliente, si no le gusta y no se adaptó, va a volver a hacer la fila para hacerlo por caja, y vuelve al banco para hacer cosas donde los trabajadores no son sustituibles por una máquina. Y ahí es donde tenemos la oportunidad de carrera, de agregar valor. Entonces, tenés picos de atención en cosas donde no necesitás un bancario, y lo contratamos, y hemos contratado gente en Microfinanzas. Te pongo otro ejemplo: tenemos el call center, el centro de atención telefónica. ¿Saben cuántas llamadas atendemos por mes en el call center? Cincuenta mil. Los números son gigantescos. Vino la inclusión financiera y pasamos a cien mil. La clave de la buena administración es reaccionar rápido cuando lo necesites. Hay una parte, que es cómo reorganizo la tropa interna, que implica trabajar distinto, pasar gente de acá a allá, que no es sencillo, y en otros casos contrato para el pico de atención.

Si es permanente y bancaria, la hacemos con funcionarios bancarios. Acaban de ingresar ciento treinta bancarios nuevos. Querías hablar de los problemas sindicales y yo no quiero, pero en la propuesta que rechazó una asamblea del sindicato legítimamente, había una propuesta de nuevos ingresos, que los necesitamos.

¿Lo de Microfinanzas es aluvional o puntual en este momento?

Sí, están en lugares donde no tenemos certeza que estemos necesitando bancarios para esa tarea.

Porque hay un cuestionamiento hasta ideológico, que en esto el banco paga a una empresa trescientos…

No hagas esa comparación, porque estarías hablando mal de mis bancarios y yo los defiendo. Típicamente cuando se quiere atacar al BROU o a los bancarios se habla de que ganan más que otros trabajadores que hacen lo mismo. Nosotros defendemos el nivel del salario. Con cualquier comparación podés decir que si lo hicieran los de afuera ganarían menos, sí. Esa no es la razón por la cual lo hacemos afuera, la razón es que estás atendiendo picos de demanda. Que esa tarea la contratás afuera por la tercera parte, muchas veces es cierto. Pero no es la razón por la cual lo hacemos.

El banco no paga la tercera parte, pero sí los empleados de esas tercerizadas cobran ciento diez pesos.

Tú contratás una empresa de limpieza, de computación, de abogados, de contadores o de seguridad. Tenemos algunas obligaciones que impone la ley de tercerizaciones, tanto es así que la ley se llama “de tercerizaciones”, donde sos responsable de las demandas civiles. No pagás los sueldos directamente, obviamente.

¿Qué pasa con el tema del estudio de créditos?

El análisis de balances. Son tres firmas que lo hacen. Es otro frente de algidez sindical que dio para la teoría conspirativa, que son nuevas medidas de buena administración. Es un muy buen ejemplo de cosas que tenemos para trabajar con el sindicato, y un buen ejemplo de a lo que hay que recurrir para mejorar el banco. La parte de desinformación en lo que se ha hablado es que lo que el banco tercerizó es la decisión del crédito. Eso es un disparate. Como ustedes saben, para bien o para mal —yo creo que para bien, pero la gente lo asocia a la carga burocrática— para los bancos, para el BROU, para conceder un crédito a empresas te pide un balance, o tres. No sé por qué el número tres, no es el caso del BROU, pero quedó en el imaginario. Respuestas largas a preguntas peligrosamente cortas.

Dale, nomás.

Te hago la historia larga y ustedes verán cómo hacer para que no suene aburrido. Es clave desmontar esto. El proceso de crédito exige que el cliente presente balances y que se analicen, y ese análisis es uno de los insumos para la decisión del crédito. Quien analiza el balance no decide el crédito, aporta información para que organismos siempre colectivos —nunca es el gerente ni el analista, sino siempre colectivos— decidan, considerando una cantidad de factores, inclusive lo que surge del análisis del balance, la concesión de créditos. Eso no solo es una práctica deseable, sino que, aparte, la presentación de información contable, por las dudas que alguien no lo quisiera hacer, te la exige el Banco Central. El BROU no solo tiene una bajísima productividad en el sector de análisis de balance, histórica, sino que históricamente ha convivido con la difícil tarea del atraso en la información en el análisis de los balances, que es contrario a la norma interna. Entonces, para no demorar el crédito de un buen cliente que presentó el balance pero que todavía no lo estudiamos, y el reglamento interno exige que tenemos que tener análisis y obviamente el balance estudiado, y muchas cosas más, para darle o no el crédito, lo vemos todavía en todas las sesiones de directorio donde llegan los créditos por su monto más grande. Hacemos una cosa para la que cada empresa tiene su jerga, le llamamos aprobación de lo actuado, que es que me aparté del reglamento para poder cumplir con los tiempos, fuera de mi vocación, porque yo tendría que aprobar el crédito con información no más antigua de tantos meses, y lo aprobé con información más vieja por el análisis de balance. ¿Qué le digo al cliente? El tipo precisa un crédito. El banco ajustó por el lado de la excepción, y la excepción se hizo regla, con dos efectos: en la medida en que dejo de usar la información para dar los créditos, menos apuro tengo en que los balances se analicen rápido. Entonces convivíamos con un nivel alto de análisis en los balances, donde la excepción se empezaba a hacer norma.

¿Qué hicieron?

Tenemos más de veinte personas en análisis de balance. Análisis de balance, no aprobación de crédito. Ahí está la picardía. ¿Qué hicimos?, ¿salir a contratar? No, empezamos a ver la forma de trabajar distinto, la posibilidad de trabajar más, y cómo se organiza el banco para esas eficiencias. Una transformación muy importante que se hizo es que el banco eran muchos bancos al mismo tiempo. Disculpame la respuesta larga, pero desnudo al BROU, y me hago cargo del espectáculo. Teníamos agro y empresas con sus departamentos de ventas, de operaciones, de marketing, sus regiones, sus análisis de balance y sus analistas, por separado, como dos bancos por separado. Y vos decías: ¿si yo tengo un empresario que tiene varias empresas, no lo miro junto por ningún lado? Eso, aparte, es otra de las transformaciones que estamos haciendo, que es una clara desventaja que tenemos con los bancos privados, la posibilidad de la atención integral al cliente. ¿Qué hizo el directorio anterior, el de Porteiro? Lúcidamente, dijo que había un atraso estructural en el análisis de balances, y que teníamos que trabajar distinto, que teníamos dos bancos separados en lugar de aprovechar y unir algo que por décadas había estado separado. Nadie estaba muy contento, algunos se tenían que mudar, los clientes que llevaba uno los llevaba otro, las carpetas, como les decimos acá. Entonces, la primera medida fue la fusión de agro con empresas. No salimos a contratar terceros, si bien el banco ya tenía una contratación hecha desde el 2013, que usaba más o menos, con tres firmas, no una, sino tres. Lo primero que hicimos fue reestructura interna de áreas que ajustamos. Todo el mundo caliente. Todos sabíamos que era mejor para el banco.

¿Por qué?

Acá hay algo bien interesante. No solo el banco tiene más de cinco mil balances al año para estudiar, sino que tenemos agro, que los balances cierran el junio, y empresas que cierran en diciembre. Cuando los de agro estaban hasta acá, sumando atrasos a los atrasos estructurales, los de empresa tenían menos trabajo, y viceversa. No, señores. A trabajar todos juntos. La interna resistió, pero se hizo esa medida. También se hizo otra: ¿es necesario para un crédito en todos los casos pedir un balance? Capaz que de esa manera tenemos menos balances para estudiar. No, hemos creado productos, pensados para PYMES pero no necesariamente, donde en cuarenta y ocho horas por primera vez el banco se obliga a dar respuesta a un crédito con plazos. Se presentan en cualquier sucursal, inclusive las chiquitas sin gerente. Es, hasta cierto monto, el equivalente a veinticinco mil dólares, bajo ciertas condiciones, el cliente no necesita presentar balance. Antes ese crédito no se daba, o en teoría hubiera habido análisis de balances al sumarse a los atrasos. Entonces, el banco está haciendo muchas cosas, no solamente llamar a firmas de terceros como hacen los bancos de la competencia. Es un tema sensible, interesante, es un tema que tenemos arriba de la mesa con el sindicato.

¿Funcionó la fusión de agro y empresas?

Ya está operativa. Ya está mudado todo el edificio, que ahora se llama Edificio Corporativo. Donde había un gerente y ahora hay uno. ¿Qué hacemos con las demoras estructurales y los atrasos en los estudios de balance? Todo lo que haya para hacer, porque es clave para el banco. Bajo la responsabilidad de este directorio, todo, porque el banco está primero. El banco se había acostumbrado al atraso. ¿Se dan cuenta cómo estaba? Estaba al revés, la carreta delante de los bueyes.

Vendés carretas y bueyes.

Te hice toda la explicación y me volvés al mismo tema. Transcribilo, y que el lector decida. Estoy haciendo cosas mucho más difíciles que contratar afuera. Estamos transformando el banco. Unimos agro con empresas, y creamos productos que no requieren balance, porque era un mundo pensado para los bancarios. Estamos arreglando el verdadero mal, que era que dábamos créditos tarde y no siempre con toda la información. Primero los clientes, primero el banco, y después vemos los temas sindicales. Así de sencillo. ¿Quisiéramos contratarlo afuera? No, tenemos dimensionado un lugar para el análisis de balance. Deberíamos poder hacerlo allí. Hay muchas cosas para hacer, y lo estamos analizando. Es un paliativo que estamos aplicando a una situación de atraso que tenemos. No sé cómo va a seguir.

Si el atraso es histórico y no aluvional, lo tenés que resolver desde adentro aumentando la gente que trabaja.

No necesariamente. Vamos a experimentar y hacer una tesis de esta experiencia. ¿Vos me estás preguntando si yo te aseguro que nunca más vamos a contratar de afuera?

Frente a un aluvión.

Es que no es aluvional, como lo fue la ley de inclusión financiera y los doscientos ochenta mil clientes nuevos. Eso fue lo aluvional, aluvional es que la gente use eBROU. Necesito gente ahora en todo lo que llamamos canales digitales. Va a pasar a ser nuestra sucursal más grande, que es virtual. Análisis de balances, necesitamos estudiar, necesitamos más gente, cambiar los procesos, no exigir balances en algún lado, mandar algunos balances afuera. Ahí te aclaro. No es análisis de crédito, es el análisis del balance, y no son los clientes más grandes sino los más chicos. La respuesta a tu pregunta es que no lo sé. Lo estamos estudiando, y mientras tanto estamos trabajando sobre el problema.

Perdoname, mientras fusionás eso, contratás gente afuera.

Ya lo fusioné. Se contratan firmas que dan ese servicio desde 2013. Y seguimos con atraso.

¿Es más caro contratar firmas que tener funcionarios propios?

De vuelta: no quiero hacer ese análisis, porque ese análisis te instala en una discusión simplista el argumento para tercerizaciones feroces. Y ahí pone en el banquillo de los acusados a los bancarios por ganar mucho. Por algo todo el mundo quiere ser bancario. Y yo no creo eso, los bancarios pueden hacer tareas de gran valor agregado. Y en vez de discutir que ganan mucho decir que hacen tareas de gran valor. La gente que atiende público para cosas transaccionales y que fue sustituida por una máquina, que hagan asesoramientos, análisis, ventas, áreas administrativas. Si tu pregunta es si con eso estoy ahorrando, la respuesta es que no es por eso que lo hago. A buen entendedor…

Otro argumento es que se maneja el secreto bancario por pasantes que duran poco en esas empresas por los salarios de hambre.

Cuánto ganan no lo sé. Te pongo de vuelta el banco por delante, y descarto la acusación de que los bancarios ganen mucho.

Pero te estoy hablando del secreto bancario.

No son pasantes. Me estás mezclando la pregunta. El caso concreto del estudio tercerizado de parte de los balances más chicos del BROU lo hacen firmas. Contratamos firmas que nos hacen los estudios. La razón la expliqué: no lo hacemos para ahorrarnos plata. Y expliqué otras razones mucho más difíciles sobre qué estamos haciendo para hacer el mismo trabajo. Si tu pregunta es si esto va a ser para siempre, no lo sé. ¿Esto involucra el secreto bancario? A diferencia de las otras respuestas muy largas, acá te digo que no.

¿El secreto bancario no está en juego con lo del call center?

No, en absoluto.

O con Microfinanzas, o con esto del estudio de los balances.

No. Si queremos aburrir al que me vaya a leer, te digo que está el secreto profesional y el secreto bancario. El secreto bancario es a las cuentas de pasivos. No tiene nada que ver con el estudio de balance, que es un tema digno de ser debatido, y digno de que le preocupe al sindicato, en sí mismo, sin necesidad de ponerle el condimento del secreto bancario. A tu pregunta de si hay un problema con el secreto bancario, la respuesta es no. Es un problema interesantísimo en sí mismo, digno de debatirse y de negociar. Pero no hay un problema de secreto bancario. Siempre que vos tenés a alguien trabajando para vos… Porque, aparte, los balances tienen que ver con las cuentas de pasivos, yo no puedo dar información a terceros sobre las cuentas de pasivos, eso es lo que dice la ley. No involucra secreto bancario.

Tengo una duda. Si en un período de cinco años entra el 20% de funcionarios, porque se te van…

No siempre lo controlás, es una previsión, pero en cinco años se jubila un 20%.

El Frente está ya en su tercer período, se supone entonces que el 60% de gente cambió.

No, no, en este período, completando cinco años, habría sido de 20%. Es muy bueno el tema, pero no podés hacer proyección porque no entraron todos los años misma cantidad. Tenés años en que no entró nadie.

Digo frente a los vicios y que la gente es reacia al cambio. Si tenés un cambio tan grande… Se supone que vos tomás gente capacitada para las nuevas tareas que vas teniendo. Y si hace doce años que estás gobernando y cambiando el banco, tenés un montón de funcionarios nuevos.

Se ven caras jóvenes, pero no todos los años son iguales. El banco por suerte instauró la muy rica tradición de entrar por concurso. Entran buenos funcionarios, se les da mucha capacitación.

¿Cómo elegís ciento treinta entre cincuenta y cinco mil?

Sorteás a aquellos a los que les vas a hacer la prueba. Es injusto, pero es estadístico.

Dejás un montón de gente afuera.

Porque no podés tomar la prueba a todos. Podés dejar muchos buenos afuera, pero entran buenos. Lo que hacés es sortear una masa mucho más grande de lo que necesitás, y hacés la prueba. Es realmente admirable que se entre por concurso, es transparente. Nos hemos acostumbrado a muchas cosas buenas. Entraron ciento treinta funcionarios nuevos, le sumamos estos casi cien que pasaron, y tenemos la propuesta hecha, esperando deseosos que sea aceptada, de nuevos ingresos. Más allá de concursos internos, importantes, donde uno puede decir que el banco tiene cierta dimensión y que se van generando vacantes para determinados tipos de tareas que se suplen en otra parte del banco. Podría dar ejemplos. Nosotros creamos un cargo nuevo que se llama Ejecutivo Tres, de sucursales —si estaremos pensando en fortalecer las sucursales— especialmente orientado a la parte no transaccional, a hacer los negocios como un auxiliar de negocios, porque tienen un superior que se llama el Ejecutivo Dos —no los quiero aburrir— que tiene que ver con eso de más personal y haciendo tareas distintas.

¿Cuánto le da a Rentas Generales el BROU?

Ese número está buenísimo. Te puedo hacer la suma. Es muy variable según el año. El año pasado fueron decenas de millones de dólares. Está arreglado, no es decisión del BROU ni del Poder Ejecutivo en absoluto.

¿Quién decide?

La ley, que dice que podés darle hasta un 80% de las utilidades, siempre y cuando tengas suficiente capital. El banco en los gobiernos frenteamplistas empezó a dar utilidades a Rentas Generales.

Y el 20% es para el  FONDES.

También lo dice la ley, que establece que podés dar hasta un 80% de las rentas generales del ejercicio anterior, siempre y cuando superes el 30% del capital mínimo que te exige el Banco Central. Dado eso, 50% es para Rentas Generales, si Rentas Generales te lo pide, y hasta un 30% adicional más para usos especiales, si el Poder Ejecutivo te lo pide, entre los cuales está el FONDES, hoy ANDE.

¿Cómo un caso como FRIPUR le puede pasar al Banco República? Que le prestan, le prestan, y sigue.

Es muy propio de la práctica bancaria. El banco tiene muchos clientes grandes y tiene una cartera concentrada, lo cual vuelve cierta peculiaridad que el aumento de la morosidad pueda ser explicado por pocos clientes. La morosidad que tiene el banco, totalmente controlable pero que refleja el ciclo económico y sus vicisitudes, el 50% de la morosidad está explicada por cuatro o cinco clientes grandes. Es un problema y espero que la agenda PYMES, de la cual les hablaba, va a contribuir al trabajito de hormiga —porque las contribuciones dan mucho trabajo— a empezar a diversificar esa cartera. FRIPUR es uno de los casos de clientes grandes, y el banco, típicamente, y lo sigue haciendo, puede tener un cliente que está en problemas financieros, pero el banco tiene la convicción técnica de que lo va a superar, e inclusive el dilema, porque si deja de prestarle tiene la certeza de que no lo va a superar. En ese juego muy bancario lo que hay que tener es todo bien documentado, lo más apegado a la práctica profesional y, en el caso del BROU, transparente.

¿No hay garantías reales detrás de todos esos préstamos?

Sí, el banco es muy conservador.

¿El banco o el directorio?

El banco. El banco típicamente exige garantías. No en todos los casos. Pero, ¿qué pasa? Cuando el mercado está muy exigente, todos los bancos se pelean por los mejores clientes. Y compiten por mejores condiciones, más rápido, tasa más baja, más plazo, y te negocian las garantías. Esto puede ser un resultado de una época de décadas con un cliente que en una época fue un cliente muy importante del banco. Pero podríamos encontrar otros casos. Yo tengo que explicar el modus operandi general del banco. Después hay casos como este, que se han vuelto periodísticos o políticos. Pero bueno, tenemos otros clientes grandes, que muchas veces para el banco es un problema social y político decir que no, aunque estás con la convicción de que ese cliente no tiene repago. Y en realidad es un tema de roles. Puede aparecer como insensible, porque no das más crédito, porque peligran fuentes de trabajo, pero si la empresa es inviable entonces no se arregla ni siquiera con un crédito del BROU. Y eso abre un camino peligroso de prácticas poco sustentables.

¿Pagó los avales López Mena?

Sí, está pagando.

¿Extrañás a la 98 en la dirigencia sindical?

Eran muy peleadores, también. Hacen su trabajo.

La dependencia externa con respecto a la decisión de trabajar con las farmacias con la marihuana. Eso ha quedado poco explicado.

A diferencia de los otros temas, en que soy autocritico y digo que no hemos explicado bien, ese tema ha sido muy explicado. He participado en debates. Es un tema absolutamente saldado a nivel técnico y legal. Así como es inequívoco que es legal en Uruguay trabajar vinculado al cannabis, es también inequívoco que si la banca uruguaya, el BROU o quien sea, se embarca en esto, Uruguay empieza un proceso en el que, por mucho menos, en otros bancos de otros países se llama perder los corresponsales. Como no es legal en otros países, hay alguien, otro banco, que simplemente te dice que no te quiere como cliente. Y es una relación a la que nadie está obligado. No lo vincularía necesariamente con temas de soberanía, pero es una opinión personal. Le pasa también a…

A bancos estadounidenses.

A bancos estadounidenses con sus bancos corresponsales. Nosotros vimos con pesar que el banco quedara en medio de esa discusión corta pero tormentosa, y vimos con pesar que se pusieran trabas al desarrollo de algo pionero, y además muchas de esas farmacias eran clientes nuestros que se embarcaban en algo legal en Uruguay y nosotros les teníamos que decir que no las podíamos atender como clientes. Duro de explicar. Olvidate de la opinión pública: duro de explicar al propio cliente. Fue un momento complicado.

¿Querés decir algo más? Hablaste bastante.

En todo el tema del rol del Estado hay una parte importante de la opinión pública que reclama que hemos prometido la reforma del Estado, y otra parte que reclama que se baje el costo del Estado, que trae otras consecuencias y trae otras implicancias. Cuando se dice que se baje el costo del Estado no necesariamente se está hablando de eficiencia, sino que está implícito que hay cosas que el Estado no debería hacer. Me gusta vincular esa discusión más ideológica con algo más empresarial y científico, como lo es la innovación. Uruguay promueve la innovación, tiene la ANII, que es espectacular. Y tenemos una maravilla de Banco República, que juega en todas las canchas y que utiliza las innovaciones y lo que ya no es tan nuevo en materia tecnológica, al servicio de la eficiencia en un marco de crecer, cumplir con su rol social y profundizarlo, y llegar a lugares y clientes donde antes no llegaba. Ese es un proceso que bien explicado debería levantar menos resistencias y del que ya estamos viendo resultados. Incluir doscientos ochenta mil trabajadores nuevos no se podría haber hecho sin el esfuerzo de los trabajadores del BROU y sin las incorporaciones tecnológicas que hizo el BROU. Es un cambio de modelo de atención, el Banco República tiene que seguir trabajando. Trabajar más es lo que siempre uno puede discutir como patrón, trabajar distinto es mucho más dificultoso. Me parece que esa parte que pudimos recorrer, sobre los desafíos de la innovación y los encares con la tecnología, para mí son claves para explicar esto. Y es la contracara de que no podemos suponer que el Banco República le va a decir que no a la incorporación tecnológica y que va a seguir trabajando de la misma manera que trabajaba hace veinte, cuarenta o sesenta años. El gran mérito del Banco República es que mantiene las dos poleas y combina un Banco República que sigue con presencia en el interior, donde es inimaginable que esté la competencia, y trata a los clientes como a clientes y no como cautivos, y combina la tecnología para adecuarse a los nuevos tiempos sin dejar a ningún cliente tirado, para poder reorganizar el trabajo de su recurso más valioso, que son los trabajadores, la función pública en los lugares donde más se lo necesita.

Semanario Voces

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